Oito horas da manhã. Paul estaciona o seu carro no estacionamento principal do centro empresarial da cidade. Em sua maioria, os prédios em volta apresentam estilo antiquado, alguns inclusive com problemas estruturais visíveis. A sua frente, porém, um edifício não muito alto, mas que se destaca pela sua arquitetura moderna. Um edifício de seis andares todo espelhado, calçada e portaria totalmente diferenciadas do restante do setor. Naquele prédio, Paul terá o seu primeiro dia de trabalho, após exaustivo processo de seleção para a vaga de analista de planejamento e controle de vendas. No primeiro andar, encontra-se a equipe com quem Paul irá trabalhar, na Diretoria de Vendas, dividindo espaço com a Diretoria de Marketing. O segundo andar é reservado para o call center e para a equipe de vendas a campo. O terceiro andar, para a equipe de desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação, incluindo a equipe de gestão da infraestrutura tecnológica de toda a empresa. O quarto andar é reservado à equipe de engenharia e logística. O quinto andar, para as equipes relacionadas aos processos financeiros e contábeis, e, por fim, o sexto andar abrangendo a presidência, a gerência de RH e assessorias. A empresa já possui vinte anos de operação. Ao longo de todos esses anos, em meio à rotatividade normal de funcionários entre contratações, demissões, expansões e simplificações, os profissionais foram buscando os setores que melhor se adequavam, tanto em relação às características das atividades, quanto em relação aos perfis e interesses profissionais dos companheiros de equipe. Ou seja: pessoas de mesma afinidade aproximando-se umas das outras, da mesma forma que ocorre em nossas comunidades e na sociedade como um todo.
Uma peculiaridade existente nesta empresa: o setor para o qual o Paul fora contratado é o mais repudiado em toda a empresa. Ninguém que esteja na empresa possui interesse em ser transferido para tal setor. Até os relacionamentos estritamente profissionais e com foco em obrigações diárias (rotineiras) entre os departamentos junto a este departamento de vendas são difíceis. Acontecem coisas incríveis: em reuniões para discussão de assuntos simples, corriqueiros, as lideranças do departamento de vendas, juntamente com os seus colaboradores, parecem estar constantemente à procura de uma batalha. Se apegam a dados ou informações muitas vezes irrelevantes para levantar intrigas, apontar erros e vangloriarem-se de suas capacidades técnicas para resolverem sozinhos os principais problemas na empresa (questionável, inclusive). Em seu conjunto, são pessoas ríspidas, lideradas pelo cruel Sr. Jones, um homem que transparece no olhar sua mentalidade de psicopata social. Em meio a este cenário, todas as demais lideranças volta-e-meia retornam ao mesmo questionamento: por qual motivo a empresa continua a tolerar um homem e uma equipe com tais características tão agressivas e desagregadoras? Será que bons resultados junto ao mercado são o suficiente para que o ambiente interno sofra tanto assim? E o que esperar da empresa a longo prazo, em vista deste cenário?
Voltemos ao companheiro Paul. São oito horas e dois minutos e Paul está no elevador. Por ter esquecido de apertar o botão do primeiro andar, o elevador o leva até o quinto andar. Ao chegar, Paul obviamente não sai, pois sabe que está no andar errado. Entra pelo elevador um colaborador de aparência simpática, chamado George. Reconhece automaticamente que Paul é alguém recém-contratado. Nunca o vira por lá. Resolve perguntar em qual setor ele irá trabalhar. No decorrer da descida do quinto para o primeiro andar, George acha tempo para negociar um almoço com o Paul naquele mesmo dia, preocupado em repassar a ele um conhecimento inicial, básico, sobre o ambiente em geral da empresa, sobra a cultura organizacional, sobre os processos e interfaces entre os departamentos, e, em especial, sobre a Diretoria de Vendas na qual Paul irá trabalhar.
Almoço. George faz narrativa a mais completa possível sobre o ambiente de trabalho no qual, agora, Paul faz parte. A narrativa vai além do conhecimento que todos os colaboradores possuem sobre aquele setor. No caso, George, um dia, fez parte dele, por pouco mais de um ano. Antes disso, George já possuía cinco anos de experiência em outro departamento da empresa. Participou de um processo seletivo, motivado por um cargo bem superior ao que possuía e a chance de trabalhar em projetos específicos que retornariam grande experiência a ele. Tinha conhecimento do clima do setor, mas acreditava que, estando a frente dos seus próprios projetos, poderia impor sua identidade em sua forma de executar. George foi o único profissional que, ao sair da equipe do Sr. Jones, conseguiu transferência para outro setor da empresa. Historicamente, duas situações eram as mais comuns a todos os demais colaboradores que não permaneciam: a primeira, os colaboradores eram desligados por aquele líder cruel – houve vezes que os desligamentos ocorriam como forma de impedir que as pessoas conseguissem mudar de setor, provavelmente pelo medo de elas, pouco a pouco, reforçarem na empresa o discurso negativo sobre a Diretoria de Vendas, através de exemplos práticos vividos por elas –, e, a segunda, pela própria resistências dos demais departamentos em aceitar esses profissionais. E por que motivo os departamentos teriam resistência em aceita-los? Porque, ao final, esses profissionais pareciam ser a cópia fiel do seu líder. Agiam em seu nome demonstrando aparente naturalidade. Frente a isto, que departamento arriscaria introduzir em seu ambiente alguém com problemas que poderiam ser atrelados, na melhor das hipóteses, a dificuldades de relacionamento interpessoal, e, na pior das hipóteses, ao caráter?
E, então, como o George conseguiu o feito de ser transferido para outro setor da empresa? E seria ele uma pessoa boa ou ruim? Foi ele, de repente, a única pessoa de bom caráter ter passado por aquele setor de vendas? Nada disso. Comprovadamente por ele, houve diversas – inúmeras, senão a maioria – pessoas de boa índole que ali trabalharam, mas que foram movidas a um comportamento fora das suas crenças, valores, enfim, dos seus padrões sociais. A diferença é que George, por um somatório de fatores – os quais não focarei, para não estender demais o artigo –, soube jogar dois jogos: o de usar as palavras (escritas e expressas oralmente) conforme a lei do seu líder cruel, mas o de trabalhar com as mãos para produzir o que todos queriam. Para tanto, George precisou trabalhar dobrado, pois cada ação negativa precisava ser precedida de uma ação positiva, de recuperação; muitas vezes, George agia previamente, preparando o terreno para que seus colegas de outros setores relevassem as atitudes advindas da Diretoria de Vendas, muitas delas decisões de cunho tático, e, às vezes, também estratégico. Para se ter uma ideia do quão árduo era essa forma de atuação, certa vez o Sr. Jones conseguiu convencer a presidência a eliminar dois postos de trabalho em cada uma das doze filiais da empresa, ou seja, desligando profissionais em departamentos teoricamente menos produtivos, a fim de contratar profissionais com perfil específico para vendas. Este projeto estava nas mãos justamente do George. As pessoas que iriam ser desligadas já estavam relacionadas, e, inclusive, comunicadas. Para elas, o George era um pouco mais do que um porta-voz e que deveria sofrer com as suas reclamações, divididas em mais de vinte ligações diárias. Para o George, tudo bem. Ao mesmo tempo que desenvolveu o projeto em questão, aproveitou para interagir diretamente com a presidência da empresa, no intuito de desenvolver uma iniciativa especial, qual seria: o de dar a chance de esses profissionais participarem da seleção para as vagas de vendas, competindo com aqueles que viessem a ser recrutados do mercado. Mais do que justo. A diferença é que o George realmente facilitou a vida desses candidatos, passando materiais técnicos para melhor se desenvolverem, detalhes operacionais sobre os processos da Diretoria de Vendas, etc. Imagine o quão isto foi trabalhoso. Mas pelo jeito, valeu a pena, pois dos vinte e quatro profissionais das filiais, apenas quatro – olhe só, apenas quatro! – foram desligados. Então, dia-a-dia, George continuava a agir como um típico funcionário da Diretoria de Vendas, porém cada vez mais blindado por conta das alianças que ia fazendo na empresa. E ele sabia: não haveria como viver a longo prazo naquele departamento. Ele não conseguiria, sozinho, realizar a mudança tão necessária naquele ambiente…somado ao fato de o sorriso do Sr. Jones estar cada vez mais amarelado perante sua maneira de atuar.
Mas, então, como é isso? Ao pensarmos que existiram outras pessoas tão boas quanto o George naquele setor, porque motivo agiram com tamanha falta de bons princípios?
Vamos deixar tudo isso um pouco mais claro agora…
Em 1963, o doutor em psicologia e cientista político Stanley Milgram conduziu estudo específico sobre obediência, demonstrando que as pessoas tendem a obedecer a figuras de autoridade, mesmo que isso signifique praticar atos cruéis. O artigo que publicou em tal época – e que, inclusive, levantou diversos questionamentos de cunho ético quanto às experimentações psicológicas – apresentou resultados de uma experiência peculiar, demonstrando que a maioria das pessoas é capaz de causar danos profundos aos outros se receber ordens nesse sentido de uma figura de autoridade.
Antes de falarmos sobre a experiência de Milgram, vamos falar sobre os motivos que o levaram a realiza-la: Milgram ficou interessado em estudar a questão da obediência durante o julgamento do alemão nazista e criminoso de guerra Adolf Eichmann. A opinião vigente era que havia alguma diferente inerente nos alemães do século XX; na década de 1950, estudiosos sugeriram que os alemães possuíam certas características de personalidade que os haviam deixado particularmente suscetíveis a perpetrar as atrocidades do holocausto. Eichmann, por sua vez, alegou ter apenas “cumprido ordens”. E o questionamento de Milgram era: será que uma pessoa comum deixaria de lado as suas noções de certo e errado apenas porque alguém mandou que fizesse isso? Isto era que a sua experimentação viria a comprovar…
Para Milgram, as circunstâncias da Segunda Guerra Mundial e a ânsia por obedecer – e não a suscetibilidade dos alemães – levaram às crueldades do nazismo. Argumentava que o comportamento deles fora um resultado direto da situação e que qualquer um poderia ter agido da mesma forma, caso estivesse sob o mesmo contexto. No final da década de 1950, Milgram havia realizado muitos estudos sobre conformidade ao lado de Solomon Asch e visto com os próprios olhos indivíduos acatarem decisões do grupo, mesmo sabendo que eram incorretas. AS experiências revelavam que as pessoas são capazes de dizer ou fazer coisa que contrariam suas próprias noções de realidade. Será que permitiram também que os seus julgamentos morais fossem afetados pela autoridade de um grupo ou de uma pessoa?
Milgram decidiu testar se as pessoas normalmente boas e agradáveis podiam ser convencidas a agir contra seus próprios valores morais em um contexto em que houvesse algum tipo de autoridade no comando. Ele elaborou um estudo para determinar o grau de obediência de um grupo de homens “normais” que recebesse ordens de uma figura de autoridade para aplicar choques elétricos em alguém. A experiência foi realizada em 1961, em um laboratório da Universidade de Yale. Os participantes foram recrutados por anúncio, receberam um prêmio de 4,50 dólares, independentemente do resultado da participação (ou seja, poderiam desistir logo após saberem sobre o caráter do teste, sem prejuízo da premiação). Milgram instalara no laboratório um falso gerador de eletrochoque, com marcação de oito faixas de intensidade, desde “choque leve”, passando por “choque intenso” e avisos de perigo de “choque grave”, até último nível denominado simplesmente de “XXX”. Um ator foi convocado para se colocar no papel da pessoa que iria sofrer os choques, enquanto tentasse realizar tarefas de memorização. Foi empregado a ele o apelido de “Aprendiz”. Aos participantes, foi informado que o estudo tinha por objetivo investigar qual o efeito de castigos sobre a capacidade humana de aprendizagem/memorização. Além disso, informaram que os choques poderiam gerar dor, mas que não gerariam danos permanentes a pessoa.
Cada participante, por vez, deveria ler em voz alta uma série de pares de palavras, para que o aprendiz as memorizasse. Deveria ler em seguida uma série de palavras simples; a tarefa do aprendiz era dizer o par de cada palavra e mostrar sua resposta apertando um interruptor que acendia uma luz no gerador de choque. Se a resposta estivesse correta, o participante continuava com as perguntas; se estivesse errada, deveria dizer a resposta certa ao aprendiz, anunciar a intensidade do choque que ele iria receber e acionar o interruptor para aplica-lo. Os participantes deveriam aumentar a intensidade do choque – nível a nível, dentre os oito existentes – a cada resposta incorreta.
Como parte do experimento, o aprendiz fora instruído a dar uma resposta errada a cerca de cada quatro perguntas, garantindo, dessa forma, que o participante fosse solicitado a aplicar choques elétricos. Durante o processo, o aprendiz deveria golpear a parede quando a voltagem atingisse 300 V e gritar: “Eu me recuso terminantemente a continuar respondendo! Tire-me daqui! Você não pode me prender! Tire-me daqui!”. Conforme a intensidade dos choques aumentava, o aprendiz deveria gritar cada vez mais, e, em determinado momento, parar de fazer qualquer barulho; as questões encontrariam apenas um silêncio sinistro. O participante recebera a instrução de considerar incorretas as questões sem resposta e aplicar o próximo nível de choque. Caso ele ficasse receoso de prosseguir com o teste, o professor Milgram dava-lhe uma palavra de incentivo – desde um simples pedido para que continuasse, até dizer ao participante que não havia outra alternativa. Se a pessoa se recusasse a continuar após esse último incentivo, a experiência chegava ao fim. Muitos participantes apresentaram sinais de angústia, tensão e nervosismo. Gaguejavam, tremiam, suavam, gemiam, tinham ataques de riso nervoso, e três deles chagaram a ter convulsões. Ou seja, realmente se incomodaram com a situação. Em todos os experimentos, em terminado momento o participante parava e questionava o procedimento; alguns até se prontificaram a devolver o dinheiro recebido no início do processo. As entrevistas realizadas após os experimentos confirmaram que, com pouquíssimas exceções, os participantes haviam acreditado piamente na veracidade do “experimento de aprendizagem”.
Querem saber qual o resultado em números?
- 100% dos participantes aplicaram choques de até 300 V, ou seja, até o nível 5. A essa altura, o aprendiz começava a gritar, em aparente sofrimento;
- Ao chegar no nível 7, apenas 35% dos participantes começaram a recusar continuarem o experimento. Eu disse “começaram”, não necessariamente pararam o experimento, pois;
- 65% dos participantes prosseguiram até o fim da experiência e aplicaram o choque máximo – “XXX” – sempre que requisitados.
Milgram apontou diversos aspectos da experiência que podem ter contribuído para níveis tão altos de obediência: primeiramente, o fato de ocorrer na prestigiada Universidade de Yale, dando credibilidade ao estudo (um dos requisitos fundamentais para se obter obediência de alguém); em segundo, os participantes supunham que o estudo fora elaborado para estimular o conhecimento e haviam sido assegurados de que os choques não eram perigosos, embora doloridos (outro requisito: a maioria das pessoas ainda acredita que os fins justificam os meios). O pagamento talvez tenha aumentado o senso de obrigação, bem como o fato de as pessoas terem participado como voluntárias. Para confirmar essas explicações, Milgram conduziu variações do estudo, mas mudar o contexto teve efeitos insignificantes sobre os resultados.
Ao descrever os resultados obtidos, Milgram valeu-se da teoria do conformismo, pelo qual, quem não tem destreza ou conhecimento para tomar uma decisão, espelha-se no grupo para definir seu comportamento. A conformidade pode limitar e distorcer a resposta do indivíduo à situação e resultar em uma dispersão da responsabilidade, fenômeno que Milgram julgava essencial para a compreensão das atrocidades cometidas pelos nazistas. Não obstante, o embate entre consciência individual e autoridade externa provoca uma pressão interna gigantesca que, na opinião de Milgram, era responsável pela grande angústia experimentada pelos participantes em estudo.
Mas podemos aprofundar um pouco mais no assunto, baseando-nos, agora, em outro estudo, do psicólogo Philip Zimbardo, em 1973. Estamos nos referindo ao famoso experimento da Prisão da Universidade de Stanford:
Philip Zimbardo decidiu investigar como as pessoas se comportam quando ocupam um posto de autoridade e têm poderes ilimitados. Elas tendem a usar (ou abusar) intencionalmente do poder que têm?
O experimento foi realizado com 24 universitários de Stanford, americanos de classe média previamente testados em termos de saúde mental. Por sorteio, os alunos assumiram aleatoriamente papel de “guarda” ou de “preso”, e, pouco depois, numa manhã de domingo, os prisioneiros foram presos em suas casas, fichados em uma delegacia policial de verdade e levados ao porão do departamento de psicologia da Universidade de Stanford, transformada em falsa prisão.
Para que o experimento tivesse a carga psicológica mais real possível, na chegada à falsa prisão, os prisioneiros foram despidos, revistados, passaram por inspeção para detectar se havia piolhos no cabelo e receberam uniformes e roupas de cama. Os guardas vestiam uniformes militares e óculos escuros (para evitar contato visual) e portavam chaves, apitos, algemas e cassetetes. Trabalhavam 24 horas por dia e tinham controle absoluto sobre os presos, com permissão para utilizar as táticas que julgassem necessárias para manter a ordem.
Para grande espanto dos pesquisadores, o ambiente rapidamente se tornou tão perigoso para os participantes, que o estudo teve de ser finalizado após seis dias apenas. Todos os guardas foram autoritários e praticaram excessos; negaram comida e roupas de cama aos prisioneiros, que foram encapuzados, acorrentados e obrigados a limpar privadas com as próprias mãos. Entediados, os guardas usavam os presos como brinquedo, obrigando-os a participar de jogos humilhantes. Passadas meras 36 horas, um prisioneiro – tomado por choro incontrolável, ataques de raiva e depressão profunda – teve de ser liberado. Quando outros prisioneiros começaram a apresentar sintomas de grande angústia, Zimbardo percebeu que a situação tornara-se perigosa e encerrou a experiência.
O experimento mostrou que pessoas boas podem ser levadas a maus comportamentos, quando submetidas a “situações extremas”, em que há uma aparente ideologia justificadora com regras e papéis definidos.
Será que, frente a tudo isso, seremos capazes de concordar com a frase de Zimbardo, de que “qualquer ato praticado por um ser humano, por mais horrível que seja, pode ser cometido por qualquer um de nós, se estivermos pressionados pela situação, seja ela boa ou ruim”? Imagino que talvez façamos um esforço para não acreditar nisso, pois a maioria de nós odiaria se ver num papel de “carrasco da humanidade”, não é mesmo? Mas podemos pensar diferente: talvez as pessoas não sejam más; ao contrário, talvez 100% da humanidade seja tipicamente boa, mas que pela junção de enganos, de erros de interpretação de cenários e somatório de circunstâncias predatórias, parte dela acabe construindo cenários físico e mentalmente destruidores.
Por que motivo estou citando isto?
Entre os anos de 2009 a 2013, período em que trabalhei prestando consultoria para diferentes entidades do Governo Federal, pude me relacionar profissionalmente com servidores públicos e profissionais em cargos de confiança que realizavam diversas ações legalmente proibidas no ambiente público, quando não, atividades ilícitas. Questionando alguns deles – na maioria das vezes, cercando-os no dia-a-dia, numa abordagem indireta, sem comprometer meu relacionamento com eles –, percebi que nenhum deles entendia suas ações como erradas. E o pior, sempre tinham uma justificativa positiva para cada ato ilegal ou ilícito. Por exemplo, eu questionava o porquê de eles utilizarem contratos de terceirização para empregar pessoas indicadas por eles mesmos. Eles respondiam, acreditando fielmente nisso: “as empresas terceirizadas possuem as vagas para serem preenchidas; nós estamos ajudando a empregar pessoas que precisam de emprego. São pessoas boas; elas merecem”. Não conseguiam encarar que estavam indicando pessoas desqualificadas, tirando a oportunidade de outros que também estavam desempregadas no mercado e que teriam maior qualificação para aquelas posições de trabalho…E posso afirmar: este exemplo era o mínimo que eu presenciei neste período.
Concluindo este artigo, penso ser saudável compartilhar um ponto de vista que talvez nos ajude a lidar com pessoas e ambientes difíceis em termos de relacionamento: Talvez realmente não haja pessoas ruins no Mundo, apenas pessoas inseridas em cenários que condicionam suas atitudes, sem se darem conta. Elaboram, defendem e passam a seguir diretrizes pelo simples fato de fazerem sentido a esses cenários, não necessariamente ao que acreditam. Talvez assim passamos a entender melhor o porquê de até os “homens maus” também rezarem a Deus.
O que as pessoas precisam fazer é cada vez mais refletirem isoladas/desapegadas do ambiente em que vivem, tanto no âmbito social, familiar, quanto no âmbito profissional. Precisam desenvolver seus julgamentos minimizando, dia-a-dia, as interferências externas. Ao mesmo tempo, precisam aprimorar o raciocínio lógico e a inteligência emocional, não para trazerem mais pessoas para o seu entendimento, mas para ensiná-las a executar mesmo exercício mental…talvez, exercitarmos todos os dias um pouco de atitudes conciliadoras como aquelas do profissional “George”, ou seja, atitudes que transformam positivamente o ambiente, evitando atritos com as ideologias atuais – deixando que essas ideologias vá se desfazendo aos poucos, naturalmente –, no intuito de ajudarmos futuros profissionais “Paul”, e, por consequência, a transformação positiva do cenário.
