Treinamento sobre Técnicas de Negociação, no IntegraNikkey – Londrina, Agosto de 2015! Fantástico!

ago 26, 2015 Eventos

Overview do 1º Dia de Treinamento:

Quanto à Estrutura Formal da Equipe de Negociação:

  • O Negociador: o único que faz propostas;
  • Observadores: fazem perguntas, mas nunca propõem;
  • O Estrategista: coleta e verifica informações;
  • E o Tomador da Decisão Final.

Na Dinâmica:

Cada grupo estabeleceu alguém para o papel de Negociador, com total flexibilidade para substituí-lo no decorrer do processo. Isto pode ser feito, mas devemos estudar caso-a-caso, já que, dependendo do vínculo que o primeiro Negociador cria com as outras partes envolvidas, algum prejuízo pode acabar sendo gerado nas relações e comprometer o resultado da negociação.

Do outro lado, tivemos os Observadores atentos aos detalhes do que estava sendo discutido nas negociações, aptos a apoiarem o Negociador no entendimento das informações e na revisão do planejamento. Lembram do Ciclo PDCA que fora comentado? Planejar, executar, monitorar e rever continuamente o planejamento. Estes foram os passos seguidos pelas equipes.

Paralelamente, tivemos o reforço de uma função estrategicamente importante: a do Mediador. Para que este papel seja bem feito, é necessário que o Mediador se esforce ao máximo para manter a imparcialidade. O objetivo dele é ajudar as equipes se concentrarem nos Interesses, não nas Posições! E o que são os Interesses: não são os interesses individuais, mas os interesses da negociação, o “porquê” de estarmos reunidos. E o que são as Posições, as quais devemos evitar: as posições equivalem justamente ao que fomos induzidos a fazer ontem, ou seja, “campanha” a favor dos nossos interesses individuais, que às vezes ocorre por conta do Ego, Emoção/Sentimentos, Crenças e Valores Pessoais.

Outras Orientações/Conceitos:

  • Na equipe, é importante haver pessoas com pontos de vista diferentes e que tenham abertura para colaborar. Lembrar do caso da pesca de atum no Japão e a solução através da introdução de um tubarão dentro do tanque de armazenamento nos navios.
  • Bom Senso: perceberam como é fácil acreditarmos que o nosso bom senso é melhor do que o bom senso do próximo? Alguns Observadores podem ter sido levados a acreditar que os Negociadores não estavam concentrados em resolver os reais problemas da população. Na verdade, eles acreditavam estar, sim, focados nisso; só estavam focados de maneira equivocada.
  • Mente Probabilística e Empatia: minha sugestão é, dia-a-dia, tentarmos nos libertar das nossas crenças e valores, para conseguirmos entender como as pessoas com quem nos relacionamos vêem o mundo. Quando falo em “libertar-se”, não significa que vocês precisam “abdicar” daquilo que acreditam. O objetivo é atingirmos um nível de maturidade sob o qual consigamos entrar numa discussão/negociação sendo capazes de ouvir e interpretar as informações transmitas pelos demais envolvidos, sem que haja preconceitos.
  • Debriefing: reuniões que realizamos ao término de uma negociação, revisando-a, a fim de aprimorarmos cada vez mais nossas capacidades. Geralmente o objetivo de um Debriefing é avaliar os pontos que porventura tenhamos falhado durante o processo de negociação e de tomada de decisão. Lembrar das reuniões de Debriefing conduzidas rotineiramente pela Polícia (Militar, Civil ou Federal), após o término da tratativa de Ocorrências com Reféns.
  • “Ir para a Varanda”: Lembram do que isto significa? Nas negociações, é importante ficarmos atentos aos momentos de solicitarmos uma pausa, que pode se referir, inclusive, à interrupção da negociação no dia, para retornar com ela em outro momento. Portanto, é importantíssimo contarmos com Mediadores, ou com os Observadores, para que estes possam nos ajudar a monitorar o “clima” da negociação. A medida que estivermos evoluindo em nossas capacidades de negociar, conseguiremos realizar este monitoramento dos ânimos de forma cada vez mais eficiente.
  • Feedback durante o processo de negociação: vimos em nossa dinâmica o quão importante é pedirmos um feedback aos participantes, ao concluirmos um raciocínio e proposta. Quando estivermos apresentando uma proposta de solução numa negociação, não é prudente passarmos a palavra a outra pessoa da mesa, sem antes avaliarmos as percepções sobre o que estamos apresentando.
  • Cadeia de Valor e Atuação Estratégica: para não estender demais estes dois conceitos, vou apenas reforçar orientação que compartilhei com vocês: para toda ação que for tomada, é importante que o resultado por ela gerado vire insumo (matéria-prima, base) para que seja possível executar uma nova ação – e com um olhar cada vez mais de otimização/reaproveitamento de recursos envolvidos –, e que, ao final, em conjunto, todas essas ações em sequência desencadeiem um resultado realmente útil ao que – ou a quem – mais interessa em nossas negociações e planos de ação.
  • Última consideração sobre este primeiro dia de treinamento: Se possível, separar o Processo de Negociação, do Processo de Tomada de Decisão.

Orientações Complementares no Intervalo entre o 1º e o 2º Dia de Treinamento:

Mais um ponto a compartilhar, em relação ao que fora conversado no primeiro encontro sobre Técnicas de Negociação: O Preço.

No papel de consumidores, minha sugestão é introduzirmos em nossa rotina o ato de perguntar “Por que este é o preço? Como ele foi estabelecido? ”. Se instigarmos o mercado – e, não menos, a parte com quem estamos negociando – a explicar os preços que estabelece para seus produtos e serviços, tenderemos a aproximar as pessoas para um cenário mais transparente, e, consequentemente, justo. Facilitará, assim, a tomada de decisão, a compreensão e o comprometimento entre as partes e forçará as pessoas a reverem seus processos.

Indo para o lado de quem vende – produtor, distribuidor, prestador de serviço, etc. –, minha sugestão é que se tenha domínio da sua DRE, ou seja, do Demonstrativo de Resultado do seu Exercício Operacional. Para quem não conhece de DRE, tentarei explicar de maneira simples:

  • Pense em tudo que você consegue faturar num intervalo de um mês (isto será sua Receita Bruta);
  • Em seguida, deduza os custos que variam de acordo com o que você vende (são os impostos, que são de acordo com suas vendas, as comissões que porventura você paga a outras pessoas/entidades, e demais custos que variam quanto mais você produz/executa);
  • Em seguida, virão os custos fixos, aqueles que você possui independentemente do quanto produz e vende. E você pode, ainda, deduzir outros custos que, mesmo pertencendo ao teu negócio, você pode não assumi-los, como, por exemplo, os custos de investimentos em melhorias operacionais.
  • Ao final, você estará chegando ao seu ganho líquido, ou seja, aquilo que efetivamente lhe sobra…é mais ou menos assim.

A questão é que, de posse de uma DRE, você consegue avaliar se os teus custos estão coerentes com o que você fatura. Supondo que você encontre certa discrepância, esta última poderá ter relação com algum erro em seus processos, ou, por exemplo, nos valores que você tem assumido de despesas junto aos teus fornecedores. Mas, supondo que todos os teus processos sejam bem otimizados e que suas despesas estejam bem controladas, você chegará a conclusão que o seu preço possa estar errado. É a hora de revê-lo. Você pode calcular, por exemplo:

  • Quanto vale a hora média de um profissional que atua em teu negócio?
  • Quanto vale a hora do teu negócio como um todo?
  • O que lhe traz mais retorno e o que lhe traz menos retorno? Você pode construir uma DRE por tipo de produto e/ou tipo de serviço.
  • Você pode, por exemplo, calcular quanto vale cada quilômetro que você percorre para ir atender alguém, ou cada metro quadrado do espaço onde o teu negócio está instalado.

E por que estamos falando sobre isto? Vocês lembram quando falei que: para uma boa negociação, nada é mais significativo que o domínio técnico e a qualidade dos seus produtos e serviços? Pois então: com este exercício sugerido, você possivelmente dominará com melhor propriedade o quanto vale o teu negócio, a ponto de conseguir defende-lo frente às negociações.

Percebam: isto será fruto da associação entre valores financeiros e a exploração sobre a qualidade na execução dos seus processos operacionais e das negociações que você faz junto aos teus fornecedores (e parceiros em geral). Daí, quando perguntarem a você sobre “Por que este é o teu preço? ”, você saberá defende-lo, além do que, saberá invalidar o preço de sua concorrência.

Outra coisa que vale a pena lembrarmos, com base na história contada por uma de nossas colegas de treinamento: não vendemos apenas produtos e serviços, mas também a nossa imagem, a nossa Identidade. O tempo todo. Por isto, ao perderemos uma venda, uma negociação, devemos Manter os Relacionamentos! Como sugestão, pesquisem um pouco sobre a história da empresa ZARPO.

E mais: 85% do sucesso de toda negociação é obtido com um bom preparo. E, para não ficarmos achando que o termo “preparar” em nosso contexto diz respeito apenas a “planejar”, ressalto que a sua Integridade, a sua Honra, enfim, as características mais positivas que você possa acumular serão fundamentais para este sucesso. Nada vale ser um exímio negociador, com uma baixa reputação.

No intuito de esquentar a discussão, compartilho abaixo 6 (seis) variáveis que influenciam diretamente em nosso desempenho de negociação:

  • Afeição: Sem que percebamos, temos a tendência de concordarmos com pessoas que se parecem conosco. Além disso, somos mais suscetíveis a dizer “sim” a pessoas que nos elogiam, e ainda, pessoas atraentes fisicamente; aliás, pessoas atraentes fisicamente estimulam mais o nosso cérebro do que pessoas inteligentes, superando, inclusive, a influência advinda de pessoas gentis.
  • Autoridade: Outra tendência que possuímos é a de concordarmos rapidamente com pessoas que são autoridade em algum assunto. Geralmente, neste caso, as questionamos bem menos do que as pessoas de conhecimento comum. Até aí, não há problema. O ponto preocupante é que muitas vezes deixamos de nos certificar se a pessoa com quem estamos negociando é realmente um especialista, ou um charlatão.
  • Escassez: As pessoas dão mais valor àquilo que está menos disponível, sendo que inúmeras empresas trabalham sua publicidade para gerarem no mercado consumidor a falsa percepção de “edição limitada”, para influenciar o consumo. A mente humana, ao sentir que o prazo está esgotando para adquirir alguma coisa, gera um bombardeio químico que eleva diversos sentimentos, dentre eles, o de deslocamento social. Isto ocorre no comércio de produtos, serviços e até mesmo de informações/conhecimento.
  • Aprovação Social: A grande maioria das pessoas se preocupa com “o que os outros estão pensando de mim”, sendo que isto tem relação direta com uma palavrinha muito chata: a insegurança. O problema é que pessoas inseguras tendem a tomar decisões baseadas nas opiniões de outras pessoas. Daí, percebamos um cenário bem crítico: já que a maioria das pessoas é insegura e tomam decisões baseadas nas opiniões dos outros, a consequência é que a maioria das decisões é tomada por pessoas inseguras ouvindo pessoas inseguras. Interessante, não?
  • Compromisso e Coerência: Se você quer que as pessoas o sigam frente a uma dada missão, certifique-se de criar um compromisso logo de cara. Motivo: após tomar uma decisão, as pessoas geralmente tendem a não voltar atrás; aliás, mesmo quando erradas, é muito comum as pessoas criarem novas justificativas para sustentarem compromissos que assumiram.
  • Reciprocidade: Uma das bases da cultura humana é a troca de favores. Quando você oferece algo a alguém, é comum que esta última tente retribuir a você alguma coisa, mesmo que seja em outro momento a médio ou longo prazo. As pessoas se sentem mal em não devolver um favor; isto faz parte da nossa cultura. Muitos profissionais que orientam negociações – e que não seguem muito a filosofia da negociação “ganha-ganha” – sugerem que os favores sejam feitos sem que haja tanta transparência quanto ao valor subtendido de cada favor, de tal forma permitir melhor barganha sobre a retribuição que a outra parte futuramente oferecerá.

Overview do 2º Dia de Treinamento:

Se fôssemos estabelecer um núcleo em relação a tudo que discutimos, qual seria esse núcleo? Ou seja, qual a principal lição que, juntos, conseguimos construir neste treinamento? Particularmente, acho que a resposta não caberia num único parágrafo. Eu sugeriria, então, uma relação de abordagens que, bem conectadas, nos ajudarão administrar qualquer tipo de negociação:

  • Uma negociação só vale a pena se ambas as partes obtiverem ganhos (o tal do “ganha-ganha”), sem que uma parte prejudique a outra.
  • Antes de tudo, tenha algo realmente bom a oferecer (um bom produto, serviço, relacionamento, etc.), invista em sua reputação e cumpra o acordo firmado com a outra parte envolvida.
  • Saiba entrar numa negociação mantendo o foco nos interesses que justifiquem realmente o porquê de a negociação estar existindo. Não confunda a questão fundamental de uma negociação, com as posições (questões pessoais) dos demais envolvidos.
  • Prepare-se bem para uma negociação de peso. Tenha em mente mais de uma opção a negociar. Estabeleça seus limites mínimos e máximos aceitáveis para tal negociação. Principalmente, foque numa meta a ser perseguida por você – em muitas negociações, você não poderá evidenciá-la a outra parte envolvida – e faça uso da “âncora”, ou seja, um valor, uma situação, um bem, um nível de qualidade, um material, etc., que esteja acima da sua meta e que trará uma folga (margem, gordura) a ser cedida por você durante o processo. Se for preciso, adicione algum valor agregado que compense os distanciamentos que forem sendo gerados entre o seu interesse e o interesse da outra parte envolvida na negociação. Este valor agregado pode ser, por exemplo, um favor, uma obrigação adicional assumida por ti.
  • Nunca esqueça de separar o processo de negociação, do processo de decisão. O primeiro tende a ser recheado de questões técnicas; o segundo, possui um teor mais estratégico. Além disso, ao realizarmos esta separação, damos o tempo adequado para analisarmos melhor as informações, antes de darmos um passo definitivo.
  • Não tenha receio de criar uma estrutura formal de negociação, contando ao menos com a divisão de responsabilidades entre negociador e observadores. Além disso, se houver necessidade, convoque alguém experiente e imparcial para servir de mediador do conflito que porventura surgir. E não esqueça do lema “ir para a varanda”, quando a negociação estiver “pegando fogo”, ou seja, faça bom uso de pausas, para que os envolvidos possam refletir melhor e voltarem de maneira mais centrada e objetiva para o processo.
  • Desenvolva um pouco mais as técnicas de persuasão, raciocínio lógico e o Rapport e saiba reconhecer e desestruturar alguém que estiver fazendo uso de abordagens manipuladoras.
  • Valorize uma comunicação clara e objetiva. Do mesmo modo, crie condições para formalizar seus acordos (dê importância aos contratos).
  • Importantíssimo: Sempre haverá uma alternativa a seguir, seja lá qual for a negociação. Mesmo que as nossas dinâmicas de grupo tenham sido difíceis e que não tenhamos chegado a um consenso, isto não quer dizer que não havia uma solução. Lembram-se do caso do Mestre Zen e a xícara de chá? E do representante da indústria de tabaco, convidado para ser o alvo de críticas num programa de televisão? Essas histórias não foram à toa. Mostram o quanto podemos ser criativos e pensarmos um pouco mais “fora da caixa”.

E o que eu mais gosto de destacar: seja uma pessoa justa, e, principalmente, que sua essência seja a mais bondosa possível. Frente a isso, jamais traia os seus princípios e os seus valores puros. Se estiveres em meio a uma negociação na qual todos os participantes estejam agindo de maneira prejudicial – sem a menor intenção de abrirem mão de suas posições ruins –, tenha a coragem de se retirar, se for preciso, mas não traia a sua essência. Acredite na leia universal da causa-e-efeito.

Por admin