A história a seguir já foi contada por mim diversas vezes, em diferentes contextos, seja em palestras, seja através de artigos, e será utilizada neste momento para falarmos sobre Delegação de Responsabilidades:
No final do ano 2003 estava eu trabalhando numa grande empresa de atuação nacional, com filiais em quase todas as Unidades Federativas do país, passando por um processo de centralização de operações para São Paulo, um processo estimado para durar três anos. Eu vinha atuando num departamento o qual vinha se responsabilizando pelo elo entre os departamentos centrais e os departamentos regionais, o que me oferecia certa estabilidade, ao menos até o final do projeto, quando eu teria que efetivamente decidir por ficar onde estava – em Brasília, no centro do país – ou me mudar para São Paulo.
Porém, um cenário inusitado ocorreu: uma das mais importantes áreas operacionais para as regiões Centro-Oeste e Norte havia sofrido um enxugamento precoce, não por decisão da empresa, mas pelos profissionais que, por receio da demissão pós-centralização, foram em busca de novos desafios no mercado. Não por menos, havia ali a previsão de esta área ser migrada em poucos meses. O caso é que me procuraram para assumir tal departamento como coordenador. Poucos aceitariam, é claro, em vista da situação: uma vez que você se postasse como um membro daquele setor, você aumentaria em muito – e, principalmente, aceleraria – as chances de ser desligado após a centralização. Pois bem, não entrando no mérito dos motivos, pois não seria o foco deste artigo, tomei a decisão de aceitar o desafio, o qual iria muito além dos medos da demissão: na prática, o grande desafio mesmo era criar uma equipe praticamente do zero e provavelmente com pouca ou nenhuma experiência na área, já que seria muito difícil recrutar e selecionar profissionais experientes do mercado para um emprego que provavelmente não duraria mais do que um ano.
Para o departamento em questão, eu e o meu superior imediato – o melhor líder com quem já trabalhei até hoje, diga-se de passagem – providenciamos a recomposição do time em dezesseis integrantes, praticamente todos com alguma pequena experiência profissional, porém nada muito próximo do que encontrariam por ali, e, além disso, todos jovens, inteligentes, de bom relacionamento e muito bem comprometidos. Aliás, esses seriam os principais requisitos considerados por nós na seletiva. E, no que tange a comprometimento, precisariam focar em aprender ao máximo os assuntos técnicos daquele departamento, como também se colocarem à disposição para trabalhar em qualquer horário do dia e finais de semana. Estava praticamente montado o time. Num dado momento, já estávamos com quatorze integrantes, faltando duas posições, as quais utilizamos de tudo que tínhamos de orçamento para trazermos ao menos dois profissionais experientes, um deles que ficaria mais à frente de atividades analíticas e u m outro que ficaria mais à frente de atividades de desenvolvimento, me ajudando a “unir as pontas” dos processos do setor. Eram dois profissionais muito leais, dispostos ao desafio em questão, seguros de suas capacidades e de “se virarem” frente ao que viesse após a migração das operações.
Diante deste cenário, não teria como eu concentrar as atividades operacionais e as decisões, pois havia muita coisa a se fazer: manter a rotina das regiões Centro-Oeste e Norte e, ao mesmo tempo, apoiar o projeto de centralização. Cabia a mim desenvolver ao menos as seguintes condições:
- Elaborar procedimentos básicos a serem seguidos em cada uma das frentes de trabalho do setor, para que os profissionais, a partir de um treinamento rápido, pudessem mantê-los.
- Realizar reuniões de treinamento todos os dias, por duas horas, a todos, ajudando na evolução das técnicas básicas (que mantém os serviços principais do departamento) para as técnicas essenciais (que permitem a realização das análises e decisões mais dinâmicas do departamento).
- Estar à frente de análises mais apuradas (técnicas diferenciais), para manter elevado o valor (valorização) do departamento junto aos demais departamentos da empresa, e, ao mesmo tempo, treinando os membros da equipe quanto a essas análises.
- Manter uma comunicação 100% aberta, a todo o instante, sobre tudo que estivesse ocorrendo no setor e entre ele e os demais departamentos, a fim de acelerar a aprendizagem dos integrantes da equipe.
- Ir aumentando o grau de liberdade dos integrantes da equipe, pouco a pouco, até chegar a um nível de total independência na execução.
- Garantir as recompensas negociadas. Para deixar claro quais eram as recompensas, a evolução rápida de competências profissionais dos jovens envolvidos fora a principal recompensa. Porém, havia algumas outras, que iam desde “garantirmos um clima alegre e descontraído de trabalho”, “pagamento correto de todas as horas-extras, o que melhoraria em muito a remuneração desses jovens” e “a possibilidade de contribuírem na tomada de decisão do setor, sendo eles os responsáveis pelos seus futuros profissionais”. Neste último caso, um adendo que preciso fazer: por um problema sistêmico – que também não irei estender em explica-lo agora –, nossa expectativa de migração em no máximo um ano passou para três anos, o que veio a agregar ainda mais os currículos desses profissionais, que passaram a ter um tempo três vezes maior do que o esperado para adquirirem experiência. Neste sentido, o nosso modelo de trabalho totalmente descentralizado passou a contar com um “intervalo de experiência e amadurecimento” maior, de tal forma que este tempo maior serviu para corroborar o quão certo estávamos com esta conduta gerencial. Ao final, não por acaso, realizamos a melhor migração, sem um erro sequer, sem comprometer as operações das duas regiões que éramos responsáveis, e, o melhor de tudo, todos os profissionais envolvidos foram garantidos na continuidade da empresa, com melhores remunerações e em diferentes departamentos da empresa.
Para não confundir: muitas vezes precisamos centralizar operações por uma questão de otimização de custos, logística, agilidade na tomada de decisão, enfim, uma centralização sob contexto geográfico, mas isto não quer dizer que estejamos impedidos de conviver com a delegação de responsabilidades dentro dos departamentos da empresa. O caso que narrei neste início de artigo possui esta relação.
Vejamos de maneira mais aprofundada o contexto da Delegação de Responsabilidades, a partir de perguntas que recebi sobre o assunto:
Por que é tão difícil praticar a delegação de responsabilidades, principalmente quando falamos de gestores à frente de pequenos e médios negócios?
Há diversas dificuldades, mas há principalmente aquelas que chamamos de “Bloqueios à Delegação”, as quais estão essencialmente associadas a alguns medos, quais sejam:
- Medo de os subordinados não serem capazes de fazer o trabalho, principalmente de não serem capazes de priorizarem corretamente e de terem o comprometimento que os gestores possuem.
- Medo de ficar ainda mais sobrecarregado e com menos tempo, por ter que explicar o tempo todo os detalhes das tarefas que estiverem sendo delegadas.
- Ou, ao contrário, medo de ficar ocioso, perder o poder e até mesmo de ficar ultrapassado com o tempo.
- Medo de assumir atividades voltadas ao planejar, em vez daquelas voltadas ao executar e de acabar não sendo valorizado por isso.
E esses medos fazem sentido real?
Obviamente que não. Vejamos alguns benefícios a quem delega, contradizendo a esses medos:
- Ao gerente – vamos chama-lo de líder, melhor assim –, a delegação de responsabilidade o libera de suas urgências e da sobrecarga de trabalho, que até então o levava a ficar após o expediente, ou a levar trabalho para casa.
- A delegação permite ao gestor se concentrar em atividade de cunho mais estratégico. Até mesmo um “café da tarde” com um cliente ou parceiro deve ser tratado como uma atividade estratégica a ser valorizada pelo líder. Não é uma perda de tempo, uma improdutividade; pelo contrário.
- Elimina a necessidade da fiscalização das tarefas, no acúmulo de serviço durante suas férias ou períodos de ausência.
- Desenvolve a equipe, tornando-a mais motivada e mais competente.
- Inclusive, permite a criatividade, o aflorar de talentos, e, consequentemente, novas soluções para os desafios do negócio.
- Permite, de fato, aproximar os objetivos da organização, com os objetivos individuais e da equipe, já que a comunicação mais aberta e clara é um dos pré-requisitos da descentralização de responsabilidades. Com a valorização deste tipo de comunicação, os objetivos, as metas, os interesses, as necessidades, as condições, os fatores críticos de sucesso, etc., tudo passa a ser melhor reconhecido pelas partes envolvidas.
Um dos objetivos da delegação de responsabilidades é conseguir que o liderado faça uma tarefa da melhor forma possível, em muitos casos fazendo até melhor que o próprio líder, dando à pessoa delegada a oportunidade de decidir, contribuindo com os objetivos mais importantes da organização. Estamos falando de autonomia.
Se um gestor não é capaz de delegar, ainda assim podemos chama-lo de líder, ou uma coisa não tem relação com a outra?
Os assuntos possuem relação, sim. O gestor que está sempre focado em urgências e metas audaciosas, mas ao mesmo tempo não consegue enxergar em seus liderados o potencial para absorverem parte das tarefas que esteja executando, e, além disso – ou até mesmo por conta disso –, não consegue escutá-los, infelizmente não pode ser tratado como líder. É um pouco radical, mas é a verdade. Um profissional assim pode estar no papel de um consultor ou de um administrador de crises, do que realmente um líder eficaz. E por que não podemos chamar um profissional assim de “líder”? O motivo principal está no fato de ele não estar dando oportunidade para a equipe evoluir e aprender.
Mas há também situações em que os subordinados não desejam maiores responsabilidades. Neste caso, o que fazer?
Essas situações realmente ocorrem. Por este motivo que sempre oriento meus clientes a começarem suas melhorias de processo a partir de um melhor recrutamento e seleção de profissionais, já que profissionais que possuem o senso de comprometimento no sangue tendem a não fugir das responsabilidades, dos desafios. Mas vamos lá, respondendo a tua pergunta, vamos pensar nos motivos que levam ao colaborador em não querer assumir maiores responsabilidades:
- Muitas empresas trabalham mal sua comunicação interna. Nessas empresas, quando se resolve praticar a delegação de responsabilidade, geralmente há muita resistência, pois os colaboradores compreendem pouco a realidade da organização, sobre os motivos de esta última querer aumentar suas atribuições – em números e/ou complexidades – e até mesmo sobre o quão importante são essas responsabilidades para ambas as partes.
- Ainda utilizando o mesmo tipo de organização como pano de fundo, seus colaboradores tendem a não saber se são capazes de executar as atividades que até então vinham sendo concentradas por seus gerentes. Muitas vezes, sequer sabem o que essas atividades têm a ver com o que já vinham realizando.
- Outro ponto importante é que, para nos sentirmos confortáveis com uma nova atribuição, precisamos nos sentir capazes de também informar sobre o que necessitamos para conseguirmos executá-la, como, por exemplo, ferramentas, sistemas, informações e habilidades. Quando nos sentimos perdidos sobre quais necessidades teremos diante de uma missão, nossa tendência é repudiá-la, por uma questão de sobrevivência despertada em nosso subconsciente.
- A resposta mais simples sobre o que leva alguém a não querer maiores atribuições é: o profissional realmente não possui as competências necessárias para tanto.
Na prática, como devemos conduzir um processo de delegação de responsabilidades?
Para responder esta tua pergunta, primeiramente é preciso falar de alguns requisitos, para depois falarmos da estrutura lógica voltada à execução de um processo de delegação de responsabilidade. Acredito que assim obteremos uma visão mais prática. Vamos lá:
Primeiramente, vamos falar sobre o que o líder precisa dominar, para conseguir realizar a delegação de responsabilidades:
- O líder deve conhecer profundamente as pessoas que compõem sua equipe, para ser capaz de escolher as pessoas certas para as tarefas certas.
- Deve conhecer um pouco da parte técnica do trabalho e suas características. Não é preciso dominar os detalhes de sua execução (aliás, muitos gestores insistem em não acreditar nisso), mas é preciso dominar um mínimo o suficiente para orientar seus liderados e entender os feedbacks que receber desses últimos, já que, muitas vezes tais liderados carecem de uma boa comunicação (clareza e objetividade). Neste sentido, conhecer um pouco sobre o âmbito técnico permite discernir correta e rapidamente as dificuldades dos liderados.
- O líder precisa dominar sua ansiedade e sua desconfiança. Precisa evitar comportamentos de um gerente chato, desconfiado e impaciente. Inclusive, deixe eu tornar claro o que quero dizer, para aqueles gestores que fingem que esta fala não é para eles: a correta supervisão de um líder que delega tem como característica ser uma supervisão pontual, em vez de uma supervisão que ocorre em tempo integral.
Esses são três requisitos básicos a um verdadeiro líder, ao falarmos em delegação. Vamos falar agora dos requisitos da delegação em si, ou seja, do seu núcleo, da sua tratativa como objeto:
- Se desejamos delegar uma tarefa a alguém, precisamos fazer uma relação entre o tempo para que esta tarefa consiga ser delegada, versus seu tempo de execução, versus as prioridades de outras tarefas que estejam nas mãos de ambas as partes, líder e liderados. Ao fazermos esta análise (relação), teremos condições de responder se a delegação valerá a pena, ou se haverá desperdício de tempo, recursos e até mesmo alguma renúncia financeira envolvida.
- Precisamos criar um clima de empatia entras duas partes, líder e liderados. Neste sentido, devemos valorizar uma comunicação que seja bem entendida pelos liderados.
- Outro ponto importante é tornar claro os motivos de estarmos delegando alguma coisa aos colaboradores, em vista de alguns motivos básicos: para que os colaboradores se sintam motivados em assumir as tarefas e para que tenham condições de tomar decisões mais acertadas.
- Não devemos ter receio de apresentar detalhes daquilo que será executado pelo colaborador. É primordial darmos ciência quanto ao que deve ser feito, como fazer, quando fazer, onde fazer, quando concluir, a quem apresentar, etc.
- Uma coisa que muitos gestores esquecem é de explicar o motivo da escolha de um colaborador para uma determinada tarefa. É fundamental ressaltar para o liderado os motivos que levou você, líder, a escolhê-lo, ou seja, a competência, a maturidade, a experiência dele, entre outros fatores usados como critério de sua escolha. Quando alguém se sente importante para fazer determinada tarefa, fará com mais empenho.
- Após realizarmos a delegação de uma tarefa, é importante solicitarmos um feedback do colaborador, para sabermos dele se conseguimos ser claro nas explicações e se ele conseguiu entender a importância da tarefa. Acima disto, durante uma conversa sob o caráter de feedback propiciará ao líder saber se o colaborador realmente se identifica com a tarefa delegada.
- Uma das coisas que ficam perdidas em meio ao processo de delegação de responsabilidades é o reconhecimento das expectativas, ou seja, de tornar claro ao liderado o que se espera dele (os meios aceitáveis e os resultados esperados) e o que não se espera dele (os meios e os resultados não aceitáveis). Além disso, é preciso deixar claro como e quando os resultados serão medidos.
Concluindo esta parte referente ao núcleo da delegação, replico a fala geral de um colega de trabalho: “Quando delegar, evidencie que o liderado poderá contar contigo, que ele não está sozinho. Acompanhe indiretamente, e, se precisar intervir, dê apoio e segurança, mostrando os caminhos que o levarão ao êxito”.
Um líder pode, então, tratar o processo de delegação sob um formato sistematizado, facilitando sua condução. Por exemplo:
- Estabelecimento do Objetivo da Delegação.
- Transmissão da expectativa sobre como imaginamos que o trabalho deverá ser executado e quais os resultados aceitáveis.
- Solicitação de feedback para termos garantia de que a tarefa foi transmitida e compreendida.
- Estabelecimento das metas e prazos.
- Procedimentos estabelecidos para acompanhamento da evolução da tarefa, ou seja, sua mensuração de desempenho, para que erros possam ser tratados rapidamente, sem impactos às expectativas inicialmente estabelecidas, ou mesmo permitindo que tais expectativas sejam revistas para algo mais apropriado.
A delegação de responsabilidade possui níveis diferentes de complexidade, de maturidade?
Claro que sim. Vamos chamar de níveis de maturidade, pois acredito que combine mais com a questão. Vejamos os possíveis níveis:
Nível 01: O gestor ainda se encontra na posição de solicitar que os seus subordinados relatem a ele tudo que está acontecendo, para que ele decida o que é preciso ser feito por eles e como deverá ser feito. Dali em diante, é com eles. Este ainda é um nível muito básico da delegação de responsabilidade, mas digo que já é alguma coisa melhor do que não ter delegação alguma. Ainda assim, distancia o gestor de uma figura de um real líder de equipe.
Nível 02: O gestor continua a receber os relatos sobre tudo o que está acontecendo, mas passa a fazer recomendações aos subordinados sobre o que é preciso executar e como executar. O planejamento operacional ainda está 100% concentrado na gestão.
Nível 03: O gestor começa a incorporar a figura de um real líder, agindo em situações pontuais de dificuldades da equipe e administrando o desempenho dessa última através de indicadores parciais de desempenho (ressalto: com ou sem sistema informatizado; não importa). Porém, a administração do desempenho ainda ocorre de maneira mais enfáticas sobre ações técnicas e operacionais de sua equipe, ou seja, ainda com um olhar mais preocupado sobre os meios, do que sobre os fins da tarefa. Quanto ao planejamento operacional, este passa a ser compartilhado praticamente de igual para igual com os níveis hierárquicos menores.
Nível 04: Podemos dizer que o gestor, neste estágio, provavelmente já esteja atuando na figura de líder. Além de agir pontualmente nas dificuldades da equipe, permite a ele apresentar suas propostas (planejamento) de atuação operacional, assim como as propostas de melhoria sobre os processos. O gestor passa a ser um profissional mais consultivo, ajudando a analisar o planejamento operacional, ajudando-o a se equilibrar com o planejamento estratégico da empresa. Mas claro, ainda é do gestor a tomada de decisão final, quando for preciso impedir que algo prejudicial seja executado por falha de visão da equipe técnica. O gestor começa a fiscalizar as atividades operacionais pelos seus resultados, não pelos meios utilizados para que estes últimos sejam atingidos. Porém, para que isto seja possível, é preciso contar com a maturidade também dos seus processos e sistemas de informação, para garantir que um bom resultado tenha relação com procedimentos bem executados.
Nível 05: neste último estágio de maturidade, o gestor passa a acompanhar apenas os resultados das operações, mas para que este cenário possa ocorrer, é preciso que tenha ocorrido novas divisões – subdivisões – entre as equipes, formando subníveis de liderança que irão direcionar suas formações/times sob um nível de maturidade menor de delegação.
De um modo geral, reforce pra gente o que pode levar ao fracasso na delegação de responsabilidade. Quais os fatores críticos de sucesso neste caso?
Certo. Citarei, então, algumas razões para fracassarmos numa delegação de responsabilidade. Vejamos:
- Escolhermos a pessoa ou as pessoas erradas.
- Não conhecermos bem os nossos colaboradores, suas competências e interesses.
- Escolhermos uma tarefa pouco indicada para ser delegada.
- Delegarmos assuntos que realmente estejam muito acima da maturidade profissional dos nossos colaboradores, ou mesmo que estejam impedidas de serem delegadas por uma questão legal, jurídica, trabalhista.
- Ignorarmos o fato de que nem tudo é delegável. Realmente há tarefas que são para serem executadas apenas pelos gestores.
- Um grande erro clássico: delegarmos responsabilidade, mas não delegarmos autoridade. Para entender esta questão, basta pensar em alguém que recebe uma missão, sem, no entanto, receber os instrumentos e o respeito das demais pessoas envolvidas. Aliás, sem autoridade é praticamente impossível realizar uma tarefa que fora delegada. Se quem a recebeu não puder decidir, possivelmente haverá um resultado abaixo da expectativa.
- Outro erro clássico: delegar apenas tarefas desagradáveis ou rotineiras demais. Isto ajuda a liberar os gestores para tarefas mais estratégicas, mas pode desmotivar o grupo. Neste sentido, oriento para que as empresas busquem maior maturidade em BPM – Business Process Management (gestão de processo de negócio), para que executem projetos de simplificação dos seus processos operacionais, concentrando-se apenas em atividades que realmente agreguem valor ao negócio. Dentre outras coisas, esta iniciativa facilitará o trabalho de motivação dos profissionais, e, não menos, facilitará a delegação de responsabilidades.
- Não confundir: muitos gestores “abdicam” de tarefas, o que é totalmente diferente – e negativo – em relação a “delegar”.
- Por fim, um cenário que precisa ser evitado é o de delegar apenas quando o gestor estar com sérios gargalos de atividades, levando-o a uma delegação de responsabilidade às pressas, agravando os problemas, em vez de resolvê-los. Uma delegação de responsabilidade precisa ser realizada de maneira sistematizada, com planejamento, e, portanto, com calma/tempo hábil.
Que orientações finais você compartilharia para aqueles gestores tão desejosos em dividir melhor suas atribuições com os integrantes de suas equipes, mas que, na prática, continuam presos a uma sobrecarga de trabalho de cunho operacional?
- Em primeiro lugar, tentem não delegar seus métodos de execução das tarefas, mas apenas a tarefa. Não estou dizendo para não orientar seus colaboradores sobre como executarem suas tarefas, mas essas orientações precisam ser tratadas como sugestões.
- Quando delegar, procure deixar muito claro sobre o que é a tarefa, sua importância ao negócio, as expectativas de resultado, os prazos envolvidos, o porquê de a tarefa estar sendo delegada a uma ou mais pessoas específicas e qual será o teu papel como líder durante a execução.
- Se um gestor não estiver à vontade para delegar uma responsabilidade, então não delegue. Além disso, ao delegar, deverá se certificar de estar garantindo ao colaborador – ou equipe – os recursos necessários para sua execução, assim como o respeito de toda a organização.
- Uma vez que a tarefa é atribuída a um funcionário, o gestor deverá manter certa “distância”. Não impede que ele faça prestações de contas durante o processo, mas não deve fazer a todo momento, principalmente se tal gestor for muito crítico. Quando o gestor é levado a este monitoramento constante, nós, especialista em gestão, somos levados a pensar em duas hipóteses imediatas: ou a delegação fora feita à pessoa errada, ou o gestor continua a se enxergar como alguém com maiores condições intelectuais do que os seus subordinados…e isto, no meu ponto de vista em particular, é mais do que péssimo para toda a organização.
- O gestor não pode esquecer que a comunicação é a chave para sucesso. Por ela, todos saberão se as coisas estão indo bem ou não, dando-nos a chance de rever nossas iniciativas.
- Por fim, o gestor precisa se certificar de que a pessoa a quem delegou a tarefa seja uma pessoa aberta ao sucesso ou falha. Ele deverá aplaudir e recompensar o sucesso, discutir e aprender junto em relação às falhas, como também desenvolver planos de ação para melhoria de desempenho…e evitar ao máximo tomar de volta a responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Para concluir este artigo, não vejo melhor frase do que esta: “Delegar é confiar”. Os gestores precisam refletir muito bem sobre isso. Se não são capazes de delegar, é porque não estão confiando em suas equipes, sendo que confiança não tem meio-termo (embora muitos se enganem quanto a isso): ou você confia, ou não confia…e eu prefiro ter uma equipe a quem confiar. E você?
