Um estudo realizado nos Estados Unidos entre 2015 e 2016 com pouco mais de mil profissionais, sobre engajamento no trabalho, mostrou que:
a) 1/3 dos entrevistados considera obsoletos os atuais processos de avaliação de desempenho;
b) Quase a metade acredita que seus gestores deixam de considerar elementos importantes para uma correta avaliação.
c) 1/4 disse ter medo do período de avaliação, principalmente profissionais entre 18 e 35 anos.
d) 1/3 gostaria que seus colegas de equipe participassem de sua avaliação de desempenho.
e) 1/4 gostaria que pessoas de outras equipes os avaliasse, desde que possuindo relação com os processos operacionais sobre os quais estejam atuando em conjunto.
Se fizermos novamente leitura dos índices supracitados, perceberemos que, em geral, as opiniões a eles associadas não refletem a maioria dos profissionais entrevistados (talvez esta percepção tenha passado despercebida por você). Ainda assim, estatisticamente, podemos arriscar a seguinte interpretação: provavelmente, a maioria dos profissionais estão aceitando de forma neutra ou positiva as avaliações de desempenho em suas empresas, pelo simples fato de essas avaliações existirem, já que muitas empresas deixam de aderir a esta prática. No entanto, é prudente levarmos em consideração que algo em torno de 33% desses profissionais entrevistados, justamente aqueles que se associam aos cinco índices apresentados, possam representar a voz da necessidade de evolução de maturidade do processo de avaliação, do modo como conhecemos.
Pois bem, de qualquer modo, vamos à algumas considerações sobre o que fazer para que a Avaliação de Desempenho Profissional em sua empresa seja algo justo. Os cenários enumerados a seguir são o mínimo que uma empresa precisa manter, sob a intenção de sistematizar um processo de avaliação:
- Tornar claro os objetivos da empresa, e, mais especificamente, o que o profissional pode contribuir para atingimento desses objetivos.
- Permitir que o profissional opine sobre como deseja ser avaliado em termos de desempenho, sem fugir às alternativas coerentes com os objetivos a serem atingidos pela empresa.
- Definir metas mensuráveis, fugindo ao máximo de avaliações subjetivas.
- Sugestão: se achar possível, implemente uma adaptação da Análise SWOT, geralmente aplicada ao planejamento estratégico das empresas, para um contexto do “indivíduo na organização”. Na prática, estamos nos referindo a questões referentes aos pontos fortes e pontos fracos em relação às atuais competências do profissional, assim como as oportunidades que possam ser exploradas por ele fora da empresa e das ameaças externas que dificultarão esta exploração.
- Realizar dois ou mais encontros formais de reuniões para feedback de desempenho ao profissional, em vez de um único balanço geral. Documentar os pontos positivos e os pontos negativos, e, melhor ainda, criar um plano de desenvolvimento individual – ou mesmo por equipe –, com metas e prazos.
- Todos os apontamentos negativos em relação ao desempenho parcial do profissional precisam vir acompanhados de orientações práticas da empresa, e, quando necessário, de investimento em suportes que melhor apoiarão o profissional.
- Se possível, contar com tecnologia para manter registros e a gestão das avaliações de desempenho. Além disso, torna-se muito válido desenvolver um elo coerente entre Avaliação de Desempenho e Alternativas de Progressão na Carreira.
- Almejar a implantação da Avaliação de Desempenho 360º, sob a qual um profissional possa ser avaliado por outro de mesmo nível hierárquico, assim como pelos seus subordinados, além da costumeira avaliação dos seus superiores, este último como de praxe.
Vamos considerar alguns cenários e alternativas muito importantes, que podem enriquecer discussões acerca do melhor modelo de avaliação de desempenho em nossas empresas:
Um profissional bem avaliado espera ser recompensado para acima de sua atual condição junto à empresa. As empresas devem garantir para que isto ocorra, não apenas na evolução salarial, mas também na participação dos lucros e resultados periódicos, quando houver de fato disponibilidade orçamentária para tanto e boa previsão de resultados futuros. Não sendo possível o reconhecimento financeiro, outros benefícios poderão ser ofertados, como, por exemplo, dias de folga, treinamentos, participação em eventos, etc.
Agora, muito importante, principalmente àqueles gestores fanáticos pela sistematização de processos internos: num artigo recentemente publicado no Washington Post, comprova-se que 10% das empresas do ranking Fortune 500 já aposentaram a avaliação de desempenho anual. Estamos nos referindo a empresas como Adobe, GE e Microsoft, que substituíram este tipo de avaliação, pelo hábito de conversar e oferecer feedback imediatamente aos acontecimentos, tornando o processo mais natural, sem abdicar de alguns formalismos importantes, como o de anotar os pontos fortes e os pontos fracos.
Interessante é que há empresas em diferentes partes do Mundo, até mesmo no Brasil – muitas delas com elevada maturidade em gestão de processos operacionais e de gestão –, que também deixaram de lado as avaliações formais de desempenho, substituindo por uma conduta mais similar ao contexto “da vida como ela é”. Na prática, geram promoções, aumentos salariais, evoluções de carreira, desligamentos, etc., com base nas percepções subjetivas das lideranças e de todos os demais colegas de trabalho que direta ou indiretamente influenciam a empresa na percepção da produtividade individual e coletiva. O que está por trás disso é o argumento de que “é assim que fazemos na vida real, fora da empresa, ao escolhermos aqueles que serão nossos amigos, aqueles que irão nos acompanhar em passeios, assim como os tipos de presentes que damos e valorização e retribuições que compartilhamos. Por que ser diferente no mundo empresarial? ”. Por mais estranho que este cenário possa parecer, o fato é que comprovamos presencialmente sua eficácia; nas empresas que visitamos e/ou que convivemos durante um tempo sob tal realidade, os profissionais deixam de gerar questionamentos como “por que o meu colega ganha mais do que eu? ”, dentre outras coisas, devido à dificuldade em criar argumentos contra algo que está no íntimo das relações humanas. No Brasil, embora existam empresas assim, há certa dificuldade de administração deste cenário, em virtude da rigidez da legislação trabalhista; normalmente, percebemos isso em organizações que trabalham com boa parte dos seus colaboradores sob regime de terceirização, o que faz o modelo ser aplicado de forma mais aceitável.
Da minha parte, como consultor especialista em gestão empresarial, deixo uma dica: alinhe os objetivos da empresa aos objetivos profissionais e pessoais de cada colaborador, permitindo a este último que opine sobre como poderia ser mais produtivo de tal forma a apoiar o atingimento desses objetivos, como poderia ser avaliado de tal forma comprovar periodicamente essa produtividade e qual seria o retorno mais justo a ele, com base nas limitações orçamentárias que estiverem sendo explicitadas nesta discussão. Desta maneira, entendo que estará gerando um cenário de melhor comprometimento para com o negócio.
E encerro afirmando que o contexto principal – não o mais completo – de uma avaliação de desempenho profissional talvez seja a união dos quatro pilares: Produtividade, Competência, Relacionamentos e Capacidade de Influenciar a Continuidade do Negócio. Ao menos isso deveria ser considerado para uma avaliação, seja sob uma estrutura sistematizada, seja num contexto informal.
