Orientação às Empresas Projetizadas na Absorção das Melhores Práticas De Gestão de Processos

Orientação às Empresas Projetizadas na Absorção das Melhores Práticas De Gestão de Processos

Premissas, Restrições, Fatores Críticos de Sucesso e Oportunidades de Melhoria dos Processos Operacionais e de Gestão

 

PREMISSAS ORIENTADORAS À ANÁLISE DOS PROCESSOS:

 

Os processos operacionais e de gestão de uma empresa projetizada devem obedecer aos valores fundamentais de eficiência e eficácia promovidas pelas boas práticas de gerenciamento de projetos e gestão de processos de negócios. Ou seja:

 

Escopo: em fase inicial de qualquer projeto, a equipe técnica e seus gestores devem busca delinear o perfil, os interesses, as necessidades, e a capacidade de investimento do cliente, com foco na convergência entre o racional do projeto e as expectativas de tal cliente. A principal evidência está no nível de detalhe apresentado nos projetos, mais especificamente quanto à relação de todos os itens (materiais diversos) neles contidos, explicações quanto a utilidade e integração desses itens, assim como suas respectivas cotações de preço e opções de fornecedores de qualidade. Além disso, durante o projeto, a publicidade periódica dos “parciais do projeto”, quando feita para estreitar entendimentos, colabora para a sinergia entre as partes e delas para com o produto final de entrega.

 

  • 1º Fator Crítico de Sucesso do Valor Fundamental ESCOPO: muitas empresas projetizadas – sejam elas pequenas ou médias empresas – tendem a apresentar boa maturidade nas duas fases – de delimitação do escopo e de sua manutenção durante o projeto –, mas esta maturidade está mais atrelada às habilidades gerenciais de suas lideranças, do que em seus processos formais a serem seguidos pelos demais membros da equipe. Adicionalmente a este caso, a inexistência de processos automatizados de gestão tende a ser vista como um limitador. Risco Primário Aparente: podem ocorrer alterações e/ou frustrações de expectativa durante o desenvolvimento de um projeto qualquer, com possível impacto negativo aos demais valores fundamentais (tempo, custo e percepção de qualidade).

 

Tempo: não necessariamente a execução dos projetos de maneira mais ágil do que a concorrência, porém é necessário que atenda com ótima precisão o prazo preestabelecido junto aos clientes.

 

  • 1º Fator Crítico de Sucesso do Valor Fundamental TEMPO: algumas empresas projetizadas geralmente não possuem gestão integrada dos profissionais e recursos envolvidos em relação aos seus projetos. Risco Primário Aparente: pode ocorrer erro de priorização de atividades e utilização de recursos.

 

  • 2º Fator Crítico de sucesso do Valor Fundamental TEMPO: em algumas empresas, os projetos ainda exigem certa intervenção técnica das suas principais lideranças, em prol da qualidade e diferenciais competitivos a serem percebidos pelo cliente. Risco Primário Aparente: pode ocorrer limitação para aumentar o número de projetos e para se reduzir custos operacionais.

 

  • 3º Fator Crítico de Sucesso do Valor Fundamental TEMPO: em nossa experiência em consultoria, nos deparamos com cenários onde impera certo contexto antagônico no que tange à publicidade periódica dos “parciais do projeto”, citada sob o valor fundamental ESCOPO: o tempo estabelecido ao projeto não necessariamente pode estar refletindo o tempo real de sua execução, mas sim o prazo para entrega do produto final acordado; por isto, a comunicação junto ao cliente quanto ao andamento do projeto, quando realizada, precisa se ater a outras finalidades que não sejam “dar ciência quanto à atividades em execução”, pois, de fato, na maior parte do tempo, as atividades não estão realmente sendo executadas, mas sim em status de “espera”. Risco Primário Aparente: pode ocorrer percepção errônea de “improdutividade”, que pode levar também ao questionamento do valor fundamental CUSTO.

 

Custo: Empresas como um todo na maioria das vezes almejam apresentar orçamentos justos de mercado, coerente também com o seu atual modelo de relacionamento e de entrega de resultado, e, no caso de empresas que trabalham sob o contexto de Projetos, combinando personalização e customização. Considera-se, assim, coerente alinhamento entre o preço praticado junto ao cliente e os custos operacionais absorvidos pelo negócio.

 

Explicando Personalização e Customização: ao falarmos em personalização de escopo, estamos nos referindo ao trabalho conjunto entre cliente e empresa, em prol do desenvolvimento de algo único, particular; ao falarmos em customização, estamos nos referindo à adaptação de algo que já existe, para um contexto o mais próximo possível do perfil, interesse, necessidade e capacidade de investimento do cliente.

 

  • 1º Fator Crítico de Sucesso do Valor Fundamental CUSTO: mesmo diante dos diferenciais aplicados por uma empresa projetizada, os clientes normalmente podem apresentar desvio de percepção quanto ao preço praticado, principalmente quando os projetos se referem a um tipo de serviço ou entrega de produto com elevado teor intelectual, difícil de valorar. Risco Primário Aparente: Este cenário leva às lideranças e à equipe técnica a se questionarem quanto a um possível erro de estratégia de negócio, mais precisamente em relação à incerteza do preço. Adicionalmente, deve-se considerar a própria maturidade mediana de determinados mercados (leia-se, no caso, “clientes”), dificultando sua interpretação quanto aos diferenciais de qualidade do produto de entrega de um projeto um pouco mais especializado.

 

  • 2º Fator Crítico de Sucesso do Valor Fundamental CUSTO: há negócios que, sem perceber, superam os limites possíveis de percepção de qualidade por parte da clientela, e, claro, seus custos acabam por acompanhar sua tamanha qualidade. Vide, por exemplo, um fotógrafo que continua a investir em câmeras e procedimentos cada vez mais dispendiosos, em busca de uma qualidade cada vez maior em suas fotografias, porém ultrapassando a capacidade de percepção desta qualidade pelo cliente padrão. O ideal, para o equilíbrio do negócio, é que haja frentes distintas de produto e serviço, digamos assim: uma primeira frente de projetos mais rápidos, menos personalizados, em níveis menores de customização e de menor custo, assim como uma segunda frente com foco nos projetos de personalização e maior profundidade de customização. Risco Primário Aparente: muitas vezes, mantendo o negócio em seu atual esquema, há pouca margem de crescimento, devido à limitação operacional e clientela restrita.

 

Paralelamente, os processos operacionais e de gestão devem tratar a Qualidade também como um valor agregado, não apenas como um resultado entre a perfeita combinação entre CUSTO, TEMPO e ESCOPO, e, inclusive, tratando a qualidade como diferencial competitivo, sob o seguinte contexto prático:

 

  • Incluir no projeto somente o que realmente importa ao cliente. Superar as expectativas, evitando qualquer coisa que seja desnecessária. Para tanto, demonstrar domínio sobre a realidade do cliente, seja ele pessoa-física ou pessoa-jurídica.

 

  • Antever aos problemas, evitando erros durante o projeto e na sua entrega definitiva ao cliente. Revisar constantemente o projeto, fase-a-fase, buscando aceites do cliente.

 

  • Ser transparente e íntegro (verdadeiro) em relação aos esforços internos da equipe técnica da empresa projetizada, e, principalmente, de suas relações de parceria e/ou indicações de outros serviços e produtos. Documentar aquilo que usualmente a concorrência não documenta e que a ela propicia agir de forma tendenciosa.

 

EXPECTATIVAS DE UM REDESENHO DE PROCESSOS:

 

O que se pode esperar do redesenho dos processos de uma empresa voltada à execução de projetos:

 

  • Os processos, individualmente ou em meio aos pontos de relacionamento entre eles (interfaces de processos), deverão ser capazes de mensurar sua efetividade em relação aos valores fundamentais e aos valores agregados da empresa.

 

  • Os processos deverão ser redesenhados em obediências às Boas Práticas de Gestão de Projetos, incluindo a divisão correta de responsabilidades. Neste caso, os papeis (responsabilidades) também devem ser separadas, considerando: quem gerencia os projetos, quem executa os projetos, quem oferece retaguarda operacional dos projetos e quem lida com a precificação e cobrança dos projetos.

 

  • Dependendo da empresa e dos seus investimentos em melhorias, o redesenho de processos tende a ser convertido para uma especificação funcional que subsidia a implantação de ferramenta automatizada de gestão de projetos.

 

  • Os processos precisarão apresentar diferenças de execução em decorrência das frentes de projeto, porém essas diferenças não poderão ser limitadoras aos valores fundamentais e aos valores agregados do negócio. Atrelados a isso, preferencialmente deverão ser retirados dos profissionais mais experientes os serviços que possam ser realizados por mão de obra menos experiente, elevando a produtividade.

 

  • Os processos deverão ser os mais simples possível. Serão suficientes e ideais, ao garantirem que as partes envolvidas – Empresa, Cliente, Parceiros e Fornecedores – possam perceber os valores fundamentais e valores agregados de início ao fim, na execução dos projetos.

 

FASES ESPERADAS NA EXECUÇÃO DE UM PROJETO:

 

A grande maioria das empresas projetizadas que conseguem se manter estável no mercado seguem fases comum de execução dos seus projetos, como, por exemplo:

 

  • Entrevista para levantamento de necessidades;
  • Assinatura de contrato e apresentação dos profissionais;
  • Execução;
  • Aprovação de entregas parciais e entrega final do projeto;
  • Acertos financeiros;
  • Reunião de encerramento entre as partes.

 

Essas fases representam razoavelmente bem a sequência de desdobramento de atividades específicas de qualquer negócio com foco em projetos, faltando, porém, a complementação de atividades específicas da disciplina de Gerenciamento de Projetos, de forma objetiva, conforme a seguir:

 

Planejamento do projeto:

 

  • Definir o escopo do projeto (o que será feito e o que não será feito) e o que se espera de resultados após sua execução

 

  • Vincular atividades aos seus respectivos responsáveis. Especificar a interdependência entre essas atividades.

 

  • Apresentar ao cliente a equipe de retaguarda da empresa, ou seja, o profissional representante do Escritório de Projetos, Equipe Financeira e Equipe Administrativa. Especificar seus papéis.

 

  • Apresentar cronograma que evidencie as interdependências de atividades e a diferenciação entre tempo de execução e prazos de entrega.

 

  • Especificar os profissionais envolvidos no projeto em cada uma de suas fases e atividades específicas, seu tempo de dedicação e custos envolvidos.

 

  • Apontar todas as aquisições necessárias durante o projeto.

 

  • Definir os Indicadores de Desempenho (KPIs) que estarão sendo calculados durante o projeto, para evidenciar seu correto andamento e entrega dentro do acordado com o cliente. Os KPIs deverão ser atualizados pelo Escritório de Projetos existente – ou a ser criado – dentro da empresa e alinhados periodicamente com a equipe de planejamento e execução de cada projeto. Esses KPIs poderão ter relação com:

 

– Atendimento de atividades no prazo;

– Execução de atividades dentro do tempo previsto a cada responsável;

– Percentual de aderência ao orçamento do projeto;

– Quantidade de alterações de escopo, tempo e custos;

– Nível de satisfação do cliente durante o projeto;

– Nível de satisfação do cliente em relação à entrega do resultado do projeto;

– Etc.

 

  • Elaborar o Plano de Comunicação do Projeto, ou seja, como e quando todas as partes envolvidas estarão interagindo entre si, incluindo a equipe de retaguarda da empresa. A Comunicação é a principal área de conhecimento em Gestão de Projetos.

 

  • Especificar os riscos de falha (o que pode dar errado) durante cada fase do projeto e que ações de contingência poderão ser tomadas, para cada risco que possa se concretizar. Montar e atualizar periodicamente a Matriz de Riscos, até que o projeto esteja concluído.

 

Observação: Escopo, Cronograma e Custos poderão ser revistos a qualquer tempo, mas a alteração de um desses pilares tende a exigir a alteração de um ou dos outros dois pilares. Quando a manutenção de um dos pilares não interfere nos demais, geralmente evidenciamos alguma falha anterior no planejamento do projeto.

 

Execução, Monitoramento e Controle do Projeto:

 

  • Realizar reunião de Kick-Off (Start Oficial) do Projeto, apresentando todo o seu planejamento ao cliente e à equipe interna da empresa.

 

  • Execução de fato das atividades técnicas e administrativas do projeto.

 

  • Incluir a atividade de Controle de Qualidade por parte do Escritório de Projetos da empresa, a partir dos KPIs (indicadores de desempenho) planejados.

 

  • Em especial, monitorar constantemente a aderência entre:

 

– Escopo do Projeto

– Tempo de Execução das Atividades

– Prazos Definidos em Cronograma

– Custos Envolvidos no Projeto.

 

  • Elaborar, alinhar entre ambas as partes – Cliente e Empresa – e efetivamente assinar Termo de Mudança para cada alteração que se fizer necessária ou for exigida pelo cliente.

 

  • Executar o Plano de Comunicação, principalmente no intuito de administrar as expectativas do cliente. Obter aprovações parciais do cliente, com o melhor nível possível de formalidades.

 

  • Realizar Evento de Encerramento do Projeto.

 

  • Realizar Reunião Interna de Lições Aprendidas do Projeto, servindo de subsídio para a evolução contínua do negócio da empresa.

 

  • Avaliar o nível de satisfação do cliente no pós-projeto, podendo ser vários contatos periódicos, tanto para obter percepção positiva por parte do cliente, quanto para mantê-lo em radar para indicação de novos serviços.

 

Conforme já citado, as consultorias voltadas à empresas projetizadas orientam para que também haja investimento em sistema de gestão eletrônica de projetos, permitindo, no mínimo, as 10 (dez) funcionalidades a seguir:

 

  • Elaborar cronograma, gerar interdependência entre fases e atividades, vincular responsáveis, custos, tempos de execução e prazos de entrega. Permitir atualizações de status das atividades e fases.

 

  • Por projeto ou por agrupamento de projetos, gerar cálculos relacionados ao quantitativo de atividades, carga horária e custos envolvidos das atividades e dos responsáveis, etc.

 

  • Gerar críticas automáticas de indisponibilidade, ausência, sobreposição e gargalos de recursos envolvidos em um ou mais projetos, a partir da gestão integrada desses últimos.

 

  • Calcular o Caminho Crítico do Projeto: apresentar o tempo total envolvido no projeto, servindo de linha mestra para criticar o máximo que outras atividades podem sofrer alterações de prazo, respeitadas suas interdependências.

 

  • Permitir cadastrar e calcular automaticamente os KPIs (Indicadores de Desempenho) dos projetos.

 

  • Por atividade ou fase do projeto, permitir vincular documentos de apoio gerencial (contrato, termos, planos, etc.) e de apoio técnico.

 

  • Gerar gráficos e relatórios de cunho gerencial.

 

  • Permitir cadastrar Receitas de Faturamento e Outras Despesas Operacionais, de tal forma ser possível gerar relatório de Demonstrativo de Resultados Financeiros, com base nas operações que permeiam os projetos.

 

  • Permitir o envio de e-mails automáticos de alerta de atividades, prazos e riscos ao projeto, ou mesmo e-mails de simples atualização periódica do desempenho do projeto.

 

  • Exportar visões analíticas e sintéticas dos projetos para formatos diversos (.xls, .doc, .txt, etc.).

 

 

DETALHE FUNDAMENTAL: O ESCRITÓRIO DE PROJETOS EM SUA EMPRESA

 

Muitas vezes, destaca-se um profissional – ou pequena equipe de profissionais, dependendo do tamanho do negócio e complexidades dos seus processos operacionais – para assumir as responsabilidades do Escritório de Projetos, mais especificamente como um PMO – Project Management Officer, considerando:

 

  • A coordenação do sistema eletrônico de gestão de projetos.

 

  • A organização e revisão dos documentos envolvidos nos projetos.

 

  • A integração entre os projetos e todos os seus recursos envolvidos.

 

  • O ritmo e da qualidade da Comunicação.

 

  • A promoção de reuniões-chave dos projetos, conforme a seguir:

 

– Kick-Off.

– Mudanças.

– Negociação e Alocação de Recursos Internos.

– Atualização de Riscos.

– Coleta de Aceites de Entregas Realizadas.

– Encerramento do Projeto.

– Lições Aprendidas.

 

  • O cálculo, análise, publicação e apoio à tomada de decisão a partir de KPIs (indicadores de desempenho).

 

  • Extração, análise e apresentação gerencial dos resultados dos projetos junto ao corpo diretivo da empresa.

 

Consideração Importante: É de grande importância que este profissional seja destacado em meio aos primeiros meses de uma consultoria de melhoria de processos – caso o Escritório de Projetos ainda não exista na empresa –, sendo melhor preparado para o papel de PMO e para que ajude desenvolver as rotinas e ferramentas operacionais para a gestão dos projetos. Por este profissional será absorvido os resultados parciais da consultoria, ao mesmo tempo que estará assumindo pouco-a-pouco as rotinas administrativas e de controle sobre os projetos da Empresa – sempre sob o âmbito das boas práticas de gestão de projetos – e poderá, por consequência, propiciar resultados mais rápidos do próprio projeto de consultoria.

 

Ponto Crítico sobre a Ausência de um PMO: Num âmbito geral, a ausência deste profissional acaba por exigir de Diretores Técnicos e Administrativos a absorção dessas rotinas operacionais administrativas em torno dos projetos, causando desvio de finalidade de atribuição, de interesse e de expectativa profissional, e, o mais importante, elevando o risco de perda de qualidade em alguma frente de trabalho específica.

 

ORIENTAÇÃO FINAL DESTE ARTIGO:

 

Caso sua empresa se encaixe nas características de uma empresa projetizada e não atenda aos requisitos ora apresentados neste artigo, sugerimos realmente buscar consultoria especializada em BPM – Business Process Management (Gestão de Processos de Negócio), e, em paralelo: buscar aprimoramento gerencial em treinamentos com foco em Gerenciamento de Projetos, contratar profissionais sempre qualificados para as diferentes funções exigidas, e, aos dirigentes da empresa, contar com um serviço de Mentoring, para que este último lhes forneça aceleração de experiência gerencial e de equilíbrio com as necessidades comerciais.

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