Valuation, Divisão Societária e a Razão de Existir do Meu Novo Negócio

Orientação ao Planejamento de Um Novo Empreendimento: Sua Razão de Existir, Como Estabelecer a Divisão Societária e o Seu Valor de Mercado

 

ENTÃO: POR QUE MOTIVO O MEU NEGÓCIO EXISTE?

 

Tenho presenciado ao longo dos anos como consultor – seja estudando, seja vivenciando – que os empreendimentos que carregam em sua essência um “porquê de existir realmente envolvente” possuem, de maneira intrínseca, um foco na perpetuidade do negócio, dos seus valores e dos seus diferenciais competitivos; não são empreendimentos que surgem com base em objetivos de curto prazo, nem dependentes de parcerias frágeis e nem muito menos com foco em rentabilidade financeira. Na verdade, tratam esta última – a rentabilidade financeira – como consequência, levando seu corpo profissional a viver uma unicidade de pensamento, de discurso e de comportamento. Fazem todos pensarem que aquele grupo, aquela equipe e aquele negócio jamais irão se extinguir. Podem, é claro, se reinventar, mas sempre vivendo aquele compromisso único.

 

Verdadeiros empreendedores se preocupam e vivem de modo a construir empreendimentos realmente envolventes, prósperos em todos os sentidos (não apenas financeiro) e com a intenção de perpetuarem seus valores e diferenciais. Infelizmente, porém, junto a estes verdadeiros empreendedores, estão os seus sócios e parceiros os quais, muitas vezes, não compartilham da mesma visão. Não quero dizer que este tipo de diferença atrapalha uma sociedade ou uma parceria; não atrapalha. Sócios e parceiros podem ter objetivos distintos e mesmo assim contribuírem entre si em prol daquela produtividade que seja positiva ao mercado e que retorne os resultados individuais almejados. Mas tem um problema que é o cerne deste artigo: embora sócios e parceiros possam viver com valores, objetivos e resultados práticos distintos, muito dificilmente…dificilmente mesmo…conseguem criar um empreendimento sob identidade forte no contexto daquele “porquê envolvente”, ou seja, do “por que motivo realmente existimos”. Um número muito expressivo de negócios não alcança este PORQUÊ.

 

Mais um detalhe: um questionamento desta natureza – sobre o porquê de o nosso empreendimento existir – geralmente está atrelado ao momento de sua idealização, ou de sua aceitação pelos sócios e parceiros a partir de sua apresentação (do plano de negócio). Por este motivo, acho relevante a adaptação da pergunta para:

 

“O que cada sócio estava priorizando, quando idealizou a seu negócio ou quando aceitou fazer parte dele? ”.

 

A minha opinião é que, se um sócio não for capaz de responder esta pergunta, possivelmente é porque possui uma visão muito simplória do empreendimento, como um simples negócio a ser lucrativo. Adicionalmente, vale comentar que, nesta situação, a construção de um “porquê” posterior à entrada em produção do empreendimento tenderá a ser pura publicidade de venda; dificilmente (mas não impossível) será algo realmente a ser vivido em sua essência.

 

Prosseguindo nossa discussão, apresento a seguir uma técnica para trazer as partes interessadas a um contexto mais prático sobre este PORQUÊ. Esta técnica, na verdade, é uma simples apresentação de cenário, para fins de reflexão. Vejamos:

 

Quando trabalhamos em grupos comunitários, fazemos sem fins lucrativos, sem esperar algum tipo de retorno. Fazemos por uma causa geralmente compartilhada entre os seus membros. Neste sentido, vamos imaginar que não seríamos remunerados em nosso empreendimento e que ele, na verdade, seria um trabalho comunitário a fazer. O que nos levaria a trabalhar para ele, então?

 

A “causa principal” pode ser inúmeras: para produzir algo que seja útil à sociedade, para mudar algo para melhor e que apoiará a qualidade de vida das pessoas, para apoiar alguém em sua liderança transformadora, para suprir o próprio vazio existencial, etc., …e há aqueles que realmente não saberão o porquê de contribuírem para o empreendimento, mas que contribuem porque simplesmente vivem para trabalhar para o próximo.

 

Pois então: o seu empreendimento possui um PORQUÊ que nos faria trabalhar para ele de maneira altamente concentrada, independentemente dos seus altos-e-baixos de participação e condições financeiras, da forma como fazemos em nossas atividades comunitárias não remuneradas?

 

Vejamos um exemplo aplicado a um negócio específico que trabalhamos em nossa consultoria em meio à escrita deste artigo, sintetizando os seus “porquês”, a partir da compilação das visões extraídas junto aos seus quatro sócios:

 

“Minha empresa existe para concentrar as condições ideais ao aprimoramento das competências dos nossos profissionais – pois queremos ser vistos como os melhores em termos de qualidade –, atraindo as melhores parcerias empresariais em nossa área de atuação e efetivamente entregando o serviço de melhor qualidade”.

 

E por que isto pode se tornar uma verdade a ser vivida pelos sócios desta empresa, assim como pelos seus parceiros e colaboradores em geral? No meu ponto de vista, porque os sócios, a partir do que possuem de qualificação e de princípios de vida – não necessariamente sinérgicos em termos de valores pessoais –, podem melhorar ainda mais sua integração e se ajudarem, dia-a-dia, na busca de:

 

a) Condições sempre ideais de trabalho;

b) Captação de talentos;

c) Contato periódico com empresários da região;

d) Disponibilidade para que os sócios se mantenham no papel de mentores e/ou atraiam novos mentores.

e) Sistemática de controle de qualidade.

 

Acreditando neste caminho a seguir, a visão estabelecida não poderá ser abalada por altos-e-baixos, sendo que refletir sobre isto acaba por ser um teste de aceitação desta visão por cada um dos sócios…e então, chega-se ao ponto de lançar mais uma pergunta, para reforçar ainda mais a integração em prol da identidade única do negócio:

 

“O que faria você desistir desta visão, ou seja, desistir deste “porquê da existência do meu negócio? ”.

 

Nesta fase de discussão, frente a muitas divergências entre os sócios quanto a visão do negócio, procuro sugerir a minimização das diferenças de objetivo entre os sócios explorando seus princípios de vida (honestidade, integridade, bondade, etc.), os quais são mais fáceis de serem comuns, para que lutem pela mesma “causa”. Na prática: sabemos que os “porquês empresariais” são muito mais associados à objetivos, do que a princípios de vida; isto explica o desafio de estreitar as visões entre os sócios. Se formos convencer a todos quanto a um “porquê” que deva servir de base para tudo o que fizermos em nosso negócio, talvez a solução esteja em sua vinculação aos princípios comuns, já que dificilmente os objetivos individuais conseguem ser alterados (em virtude do seu peso muito particular de cada parte interessada).

 

Para Reflexão: A Missão e a Visão do seu Empreendimento são apenas frases bonitas, ou realmente se encaixam nesta discussão sobre o “porquê de sua existência”?

 

DEFINIDO O PORQUÊ DO MEU NEGÓCIO, COMO DIVIDIR A PARTICIPAÇÃO ENTRE OS SÓCIOS?

 

De um modo geral, como base para começar reflexão sobre como estruturar as participações societárias de um negócio:

 

  1. Quando formos fazer a divisão percentual do negócio entre os sócios, devemos considerar que, na grande maioria das vezes, quanto melhor um sócio estiver sendo remunerado financeiramente de forma imediata durante a operação do negócio, menor será a sua participação percentual na sociedade.

 

  1. Adicionalmente, muitos especialistas defendem que a experiência, a rede de relacionamentos ou a propriedade da ideia de um sócio NÃO INFLUENCIAM em seu percentual de sociedade, salvo se tudo isto estiver de fato atrelado ao volume da demanda que será convertida periodicamente em faturamento. Esta ressalva é muito importante, pois há negócios que, de fato, são avaliados em relação a esses quesitos e vinculados ao potencial de um ou mais sócios.

 

  1. Um detalhe muito importante: quem não estiver assumindo risco ao entrar no negócio e/ou que não possui potencial para gerar risco ao negócio caso decida por sair dele, NÃO DEVE SER SÓCIO. Esta é uma regra fundamental em qualquer tipo de divisão societária, sendo muito fácil testarmos isto, bastando pensar em duas perguntas, em sequência: “o que eu posso perder entrando neste negócio” e “o que o negócio pode perder, caso eu saia do negócio”. E a principal perda a ser avaliada sob essas duas questões é a PERDA FINANCEIRA. Inclusive, caso haja algum outro tipo de perda, como, por exemplo, de imagem individual, esta última precisará ser convertida monetariamente (tangível em termos financeiros), a fim de ser considerada na avaliação para a entrada na sociedade.

 

  1. Especificamente para aqueles sócios que entram com investimentos financeiros, há uma sugestão: em vez de converterem esses investimentos em percentual do negócio, podem trata-los como sendo uma dívida financeira do empreendimento (devedor) junto àqueles sócios (credores), com as suas devidas atualizações monetárias periódicas (juros), podendo ir saldando esta dívida pouco-a-pouco, ou em algum momento específico previamente definido, ou apenas no encerramento do negócio. Ao retirar o peso desses investimentos financeiros frente à divisão societária, esta última se torna mais alinhada aos resultados projetados de faturamento e de lucratividade para os próximos anos.

 

  1. Muito importante: a definição de uma divisão societária no presente precisa ser pensada já considerando a entrada de um ou mais sócios adicionais no futuro, e, portanto, exigindo simulações de redivisões percentuais que evitem o desequilíbrio entre os sócios nos momentos de tomada de decisão (decisões por votação). Em suma, é importante testar redistribuições societárias a partir de sua aderência à Política de Tomada de Decisão entre Acionistas, ou seja, aquela política que estará se referindo ao “peso dos votos para tomada de decisão”. E, aliás, vale relembrar um dos pontos mais críticos em relação a este tipo de política: a distribuição e reinvestimento de lucros.

 

  1. Um detalhe, para negócios que apresentem muita subjetividade no momento de estabelecer a divisão societária: o contrato pode ser elaborado num modelo que desvincule o percentual da sociedade ao quanto cada sócio possui de direito em termos de propriedade sobre o negócio (num caso de venda ou dissociação do negócio), direcionando este percentual apenas para a divisão do lucro sobre as operações.

 

  1. Por fim, vale comentar especificamente sobre o tema “Fundo de Reserva”: a sugestão é que este último seja coerente com as oscilações previstas no faturamento mês-a-mês do empreendimento, sendo que poderá ser complementado com algum percentual que, indiretamente, tenha relação com “fazer caixa para honrar compromisso financeiro com algum sócio investidor à médio ou longo prazo”. E, claro, faz muito sentido elaborar uma política para destinação do fundo de reserva.

 

Para Reflexão: Sócios são aqueles que se unem para que suas diferenças – muito mais do que suas competências comuns – agreguem valor ao negócio, mas, muito melhor do que a existência de vários sócios, é a capacidade de um empreendimento envolver seus colaboradores num espírito de que “todos são donos do negócio para o qual trabalham”.

 

 

DEFINIDA A PARTICIPAÇÃO SOCIETÁRIA, QUANTO VALE DE FATO O MEU NEGÓCIO, ESPECIALMENTE QUANDO SE TRATAR DE UM NOVO NEGÓCIO?

 

  1. Elabore um fluxo de caixa mensal, projetado para os próximos 5 anos, obviamente começando pelo Caixa (conta corrente e aplicações financeiras) e estratificando as Receitas e Despesas Operacionais, com a devida subdivisão entre Fixas e Variáveis, e, o máximo que puder, deixando claro a qual TIPO DE SERVIÇO OU PRODUTO estão relacionadas essas Receitas e Despesas, e ainda, estabelecendo também as Receitas e Despesas Não-Operacionais, as quais não envolvem o negócio, como, por exemplo, rendimentos bancários dos investimentos existentes, e, por fim, as Depreciações daquilo que realmente pertencer e for exigir reposição por parte de vocês, os Investimentos e o Saldo Final em Caixa.

 

  1. Para melhor apoiar a projeção do fluxo de caixa e principalmente para o Valuation, sugiro criar linhas iniciais acima do próprio fluxo de caixa, denominadas “volume de vendas”, “número de clientes” e “preço médio de remuneração”, agrupadas por TIPO DE SERVIÇO ou PRODUTO, seguindo a cronologia do fluxo. Estas informações serão muito úteis para conseguirmos projetar a evolução financeira entre os meses, até fechar os 5 anos. Devemos, quando possível, aplicar variações sazonais (oscilações usuais ao longo de 12 meses), variações cíclicas (que podem ocorrer a cada um número X de meses determinados) e tendências de mudança de patamar (como, por exemplo, ajustes anuais de preço), para que a projeção do fluxo de caixa fique o mais próximo possível da realidade. Aliás, não devemos esquecer que na maioria dos negócios, a cada aumento específico do volume de demanda, exige-se incremento de despesas.

 

  1. Em seguida, sugiro criar mais uma linha que acompanhe o fluxo de caixa, mas esta linha poderá ser introduzida logo abaixo do fluxo: será uma linha referente aos “valores de ativos imobilizados” decorrentes de aquisições iniciais para a operação, projetando suas variações em sinergia com as linhas de depreciação e de investimentos. Devemos considerar apenas os ativos que realmente pertencerem aos acionistas.

 

  1. Caso haja materiais de trabalho – do dia-a-dia – que sejam adquiridos diretamente pelos acionistas, a sugestão informar sua variação em estoque ao longo desses meses, não sendo necessário detalhar sua volumetria física, mas ao menos sua dimensão financeira.

 

  1. Em seguida, para cada um dos acionistas, a sugestão é criar uma planilha com a mesma cronologia mensal do Fluxo de Caixa Principal (para os próximos 5 anos), inserindo linhas nas quais possam ser informadas: a carga horária mensal de trabalho (horários fixos e possíveis horários variáveis), a remuneração fixa, a remuneração variável e as contribuições fixas ao negócio e investimentos assumidos individual ou em grupo em prol da reposição de ativos imobilizados; obviamente, os momentos desses investimentos tem que estar seguindo o fluxo de caixa principal. Esses valores poderão apresentar variações ao longo dos meses, devido às renegociações quanto à dedicação (esforço) de cada um dos acionistas junto ao dia-a-dia do negócio, assim como da própria influência sazonal, cíclica ou de tendência; o mais importante é que tenha coerência com as variações projetadas no Fluxo de Caixa. Em seguida, devem ser inseridas as seguintes linhas, com vínculos diretos a planilha principal de fluxo de caixa:

 

  • O percentual de interferência direta na captação do número de clientes, caso haja esta interferência, para cada TIPO DE SERVIÇO OU PRODUTO que esteja envolvido;

 

  • O percentual de participação em despesas que porventura sejam assumidas individualmente.

 

Para Reflexão: Não se preocupe demasiadamente sobre o quanto vale o seu negócio, mas o quanto ele é capaz de produzir, de entregar algo verdadeiramente útil, de estar agradando a todas as partes envolvidas, e, principalmente, de estar sempre crescendo de maneira sólida. Deste modo, ele valerá dentro do limite máximo do seu mercado; ao contrário, se apegando demais ao seu Valuation, haverá risco de você, como empreendedor, pular fases fundamentais do ciclo de vida do negócio, criando bases frágeis para sua perpetuidade.

 

Boa sorte em seus negócios!

 

Daniel M. Mendonça

www.danielmendonca.com.br

falecom@danielmendonca.com.br

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