Como Planejar, Executar e Medir a Efetividade de Uma Sucessão Empresarial

De imediato, uma pergunta: por que motivo empresas como Apple, Microsoft, GE, P&G, dentre outras, possui, através de sua marca, um valor de mercado dezenas – ou mesmo centenas – de vezes acima do seu valor contábil? O grande motivo está em seu maior ativo intangível, as pessoas. Mais especificamente, pessoas que representam uma gestão de qualidade, inovação, segurança e perpetuidade. Ou seja, é o mercado apostando no talento dessas pessoas que estão por trás do negócio, acima de qualquer modernidade que exista em termos de processos e sistemas. E por que isto? Simplesmente porque são elas, ao final, que tomam as decisões. Vejamos: para falarmos de sucessão empresarial, nada melhor do que darmos esta abordagem tão real no mundo corporativo, nos questionando quais os profissionais que irão garantir o futuro do teu negócio. E, deixemos claro: já é um ganho – e gera segurança – o fato de a empresa possuir uma sistemática para se planejar a sucessão de pessoas em determinadas posições de trabalho. A falta do planejamento de sucessão destrói valor das organizações, pondo em risco sua credibilidade perante o mercado, sem contarmos o óbvio: uma sucessão ruim possivelmente impactará a condução e os resultados das operações.

Antes de desenvolvermos maiores detalhes neste artigo, importante destacarmos: o planejamento de uma sucessão empresarial é válido para quase qualquer tipo de negócio; a exceção fica para negócios vinculados a imagem e atuação de uma única pessoa. Não estou falando de negócios como os da Apple e a associação desta última à imagem de Steve Jobs (neste caso, a empresa também tratou da sucessão). Estou falando, por exemplo, de um atleta, de um cantor, de um apresentador de televisão, etc. Geralmente, nesses casos, quando queremos perpetuar o negócio, construímos novos negócios em torno dos valores e diferenciais que foram construídos por eles; é uma espécie de perpetuidade, mas não do mesmo negócio, mas sim a construção de novas oportunidades, mesmo na ausência do núcleo que dera origem a tudo. Um jogador de futebol, quando aposenta, dá fim ao seu negócio, mas abre oportunidades para explorar a imagem de tudo que representou sua carreira como jogador. Mesmo que venha a falecer, outras pessoas poderão absorver parte dessas oportunidades, perpetuando sua identidade sob novos tipos de negócio…. Neste artigo, no entanto, iremos nos concentrar na perpetuidade do negócio original.

Abordemos um cenário que temos presenciado de maneira muito comum nas empresas em que prestamos consultoria e/ou realizamos pesquisas: por que motivo nossas fórmulas do passado não estão funcionando tão bem em nosso negócio nos dias de hoje? Por que os profissionais mais antigos acham que a qualquer momento conseguirão recuperar o desempenho da empresa, sempre apegados a essas fórmulas antigas? Pois então, há algo que os mais antigos, que pouco se atualizaram, não sabem: nos últimos anos, o maior desafio para as empresas brasileiras tem sido migrarem de um ambiente regulamentado para um mundo altamente competitivo, refletido em exigências cada vez mais apuradas em termos de gestão, processos, sistemas, pessoas, e, não menos importante, da conciliação de diferentes áreas de conhecimento para que as operações da empresa continuem a ser viáveis. A análise mais acurada sobre quem obteve sucesso nessa jornada revela algumas características comuns: consistente modelo de gestão, fortes programas de renovação da cultura organizacional e investimento permanente no aprimoramento das pessoas. O fato é que o atual mundo corporativo tem criado elevado conflito na mente dos profissionais mais antigos: às vezes o produto é o mesmo, mas o negócio é que está dinâmico, mutável; outras vezes é o negócio que permanece o mesmo, mas exigindo mudança constante do produto. Parece loucura, não? Bem-vindo à realidade corporativa do século XXI.

Outro ponto: quando falamos em sucessão empresarial, o cenário mais clássico – não o único – a ser trabalhado é o da sucessão familiar. No caso, costumo considerar uma empresa familiar aquela que é composta por membros de uma única ou mesmo de várias famílias, e, principalmente, que o negócio seja a principal fonte de renda para elas. Porém, o conceito de mercado pode ir um pouco além, embora, em particular, eu julgue desnecessário: uma empresa, para ser caracterizada como empresa familiar, precisaria ter atingido ao menos vinte e quatro anos de existência, sendo que esses anos estão relacionado ao tempo (ciclo) médio de atuação de uma geração familiar, obviamente a primeira geração.

Para se ter uma ideia clara do quão uma empresa realmente é do tipo familiar, podemos avaliar: o controle societário pela família, o nível de influência sobre o funcionamento da empresa e a sua capacidade de formar sucessores. Além disso, podemos avaliar também a intersecção entre a família, a empresa e o patrimônio familiar como um todo. Quanto maior a intersecção entre estas três esferas, melhor podemos tratar a empresa como sendo uma empresa familiar.

Mas…vejamos agora alguns dados gerais (atualizados até o final do 1º Semestre de 2015), para entendermos o drama em nosso mercado, tanto na amplitude da sucessão empresarial, quanto no nível das empresas familiares:

• No Mundo, 65% das empresas não fazem planejamento de sucessão; no Brasil, são 80% das empresas.
• 75% das empresas existentes no Brasil são empresas familiares e representam 90% das empresas privadas em todo o nosso território.
• No Brasil, das trezentas maiores empresas privadas nacionais, aproximadamente duzentos e oitenta delas são familiares, empregando, aproximadamente, um milhão e meio de funcionários. Entre essas empresas, figuram nomes como Itaú, Bradesco, Pão de Açúcar, Rede Globo, Votorantim, Klabin, Mesbla, Artex e Aracruz.
• Das empresas familiares no Brasil, apenas 30% sobrevivem à segunda geração. Na terceira geração são apenas 5% de sobreviventes.

E daí, vem a pergunta: quantas dessas empresas tratam – ou trataram – a sucessão empresarial como algo realmente sério, como um projeto de médio e longo prazo, estruturado e aberto a mudanças? Resposta: menos de 20% delas. E claro, em hipótese alguma devemos achar que este é o único motivo do fracasso dessas empresas. É apenas mais um fator.

Mas, para melhor elucidar o assunto, vamos repassar alguns conceitos e também alguns contextos práticos. Primeiramente, vamos conceituar os tipos de projeto de sucessão empresarial, intitulados a partir de expressões coloquiais:

• “Aposentadoria Programada”: nesta situação, a empresa consegue programar previamente a sucessão, visualizando o prazo para que uma ou mais posições gerenciais serão desocupadas.
• “Nome no envelope”: quando ouvirmos este termo sob o cenário de sucessão, estaremos nos referindo a um procedimento muito comum adotado nas empresas, qual seja, de a Administração-Geral possuir um ou mais profissionais que são tratados como líderes potenciais, não exatamente que estejam atuando como lideres neste momento, mas que poderão ser acionados para esta finalidade, caso uma ou mais posições estratégicas de gestão sejam desocupadas às pressas. Este cenário ocorre muito em situações de falecimento ou demissão e geralmente reflete pouco preparo do processo de sucessão…, mas não é o pior caso.
•  “Deterioração do Negócio”: este tipo é o mais carregado de incertezas. Empresas demostram-se menos capazes de lidar com a sucessão quando, após alguns meses, percebem que precisam proceder com a mudança de alguma posição estratégica mais cedo do que o planejado, por motivo de desempenho nos negócios aquém do esperado.

É fato: o planejamento de sucessão é uma das atividades para as quais a maior parte das empresas não reserva tempo adequado. Muitas não acham o assunto tão relevante, até que se deparem com a junção de cenários negativos como: crise de mercado, maior concorrência, maiores exigências regulatórias, etc., frente à saída em curto prazo – se não, repentina – de suas lideranças e de profissionais técnicos de talento.

Por outro lado, não basta ter um plano de sucessão bem delineado se, após a escolha do sucessor, sua adaptação à nova posição for negligenciada, ou ainda, se a empresa deixar de dar a atenção adequada aos candidatos preteridos, que acabam por deixar a empresa levando experiência e informações importantes, não raro, para os concorrentes que se apressam em contratá-los.

Os prejuízos que advêm de uma sucessão com falhas em sua condução podem ser grandes e duradouros e terem impacto significativo na imagem da organização. A seguir, são elencadas algumas falhas cometidas que acabam levando processos sucessórios ao fracasso:

• Realizar um planejamento sucessório superficial, procurando atender mais a exigências do mercado do que às reais necessidades da empresa.
• Delegar autoridade excessiva a consultores especializados, não comprometendo a atual cúpula de liderança, assim como o próprio presidente (ou principal líder) em exercício, com o processo sucessório.
• Definir um perfil, para o novo executivo principal e/ou grupo maior de lideranças, dissociado das realidades interna e externa da Organização e de seus planos de negócio, de médio e longo prazos.
• Avaliar, equivocadamente, o real interesse e motivações dos candidatos à sucessão.
• Desconsiderar opções externas, com receio de que esta medida possa ser interpretada como uma falha do processo interno de sucessão.
• Deixar de avaliar o impacto, da escolha de um determinado candidato, sobre a empresa e demais partes interessadas (stakeholders).
• Negligenciar a retenção dos candidatos preteridos, perdendo-os para o mercado – situação essa especialmente séria, em se tratando de profissionais-chave para a Organização.
• Faltar com apoio e suporte ao novo presidente (ou principal líder do negócio), principalmente nos primeiros dois anos de sua gestão.

Essas são orientações de praxe repassadas por qualquer profissional especialista em plano de sucessão. Vejamos, a seguir, os requisitos mínimos para que um plano de sucessão saia do papel:

• Primeiramente, um plano de sucessão só conseguirá ser executado se o dono ou os donos do negócio realmente quiserem, já que os proprietários estão no papel de sponsors, ou seja, de patrocinadores principais das mudanças.
• É preciso aceitar ajuda na condução do plano de sucessão, sendo que a maior parte dos planos bem-sucedidos executados em todo o Mundo tiveram, por trás, a mediação de um consultor externo, de um comitê gestor interno ou de um conselho administrativo.
• Ter a certeza do porquê de estarmos falando em processo sucessório, avaliando de maneira bem detalhada, dentre outras coisas: o que se quer para o negócio e para as diferentes partes envolvidas (necessidades), o que se espera para os próximos anos ou décadas e quais são os conflitos atuais e os conflitos que são projetados para o futuro e que possam atrapalhar o negócio.
• Estabelecer quando efetivamente começar o projeto e quando provavelmente o plano atingirá seu ápice, o qual tem relação com as condições ideais atingidas para se fazer mudanças de posições entre as pessoas.

E como conduzimos um projeto voltado à sucessão empresarial? Como estrutura-lo na prática? É o que veremos a seguir, através de 18 (dezoito) etapas que servem atualmente como espinha-dorsal de projetos bem-sucedidos, conforme nossa experiência e pesquisa realizada:

Primeira Etapa: Avaliarmos os pilares estratégicos da Organização: Visão, Missão, Valores, Perspectivas Estratégicas, Análise SWOT, ou seja, suas forças e fraquezas em meio a sua infraestrutura e recursos, assim como suas oportunidades e ameaças frente ao mercado. Juntamente a este trabalho, devemos levantar todas as justificativas que as atuais lideranças possam apresentar, para estarmos realizando um planejamento sucessório. Neste caso, trata-se de tornarmos claro o quanto todos os envolvidos estão alinhados e acreditam no foco e na importância deste projeto.

Segunda Etapa: Ainda conhecendo a Organização, estabelecermos ou revermos o portfólio de produtos e serviços da Organização, a fim de reforçarmos aquilo que fora levantado na primeira etapa. Na verdade, é mais do que um complemento de informação; trata-se de uma validação sobre o que fora dito na primeira etapa, que, não poucas vezes, força a revisão dos pilares estratégicos.

Terceira Etapa: Avaliarmos se há outra Organização similar no mercado, e se, neste projeto, iremos visualizar a possibilidade ou não de fusão com tal Organização. Nesta etapa, começamos a entrar numa vertente pouco esperada num projeto de sucessão: a de que, talvez, não seja possível continuar com o negócio sob a atual estrutura, levando a união de partes que, até então, servia justamente de preocupação para o processo sucessório: a concorrência. Normalmente nesta etapa começamos a preparar os atuais líderes para certa desconstrução de diretrizes, premissas e restrições, incentivando uma mentalidade mais aberta para que o pode ser de fato o futuro da empresa.

Quarta Etapa: Novamente como complemento de informação para melhor conhecer a Organização, mapear a Estrutura Organizacional envolvida, no que tange à Departamentos, Processos e Responsabilidades. Além disso, levantar o patrimônio (tangível e intangível) envolvido, a quem pertence e o que tenderá ocorrer com este patrimônio, após o término do projeto de sucessão. Por fim, encerrando a fase de reconhecimento da estrutura do negócio, reconhecer a estrutura societária, que alterações esta estrutura irá sofrer após o término do projeto de sucessão, como os resultados (lucros e prejuízos) são atualmente divididos e como se toma decisão atualmente sobre os reinvestimentos.

Quinta Etapa: Entramos então em exercícios mais característicos do plano de sucessão. Veremos o que será de fato este projeto: (a) Preparação de Potenciais Líderes, como Alicerce para um Futuro Processo Sucessório, ou (b) Projeto de Sucessão de Fato. Adicionalmente, deveremos estabelecer o prazo para atingirmos a estabilidade do projeto, ou seja, a expectativa de tempo para que a empresa esteja em condições seguras de proceder com a sucessão de fato e até mesmo o limite para uma decisão de quando o projeto, caso venha a fracassar, tenha que ser abortado, para que seja reiniciado, ou para que se tome outra decisão acerca do negócio (poucos admitem, mas esta reflexão é fundamental; não é prudente entrarmos num empreendimento sem refletirmos nas possibilidades de erro).

Sexta Etapa: Levantarmos as competências – conhecimentos, habilidades e atitudes – necessárias àqueles que assumirão futuramente a liderança dos setores da Organização.

Sétima Etapa: Visualizarmos os profissionais mais bem alinhados às estratégias, à estrutura e às competências exigidas pela Organização. Neste momento, haverá a possibilidade de identificarmos potenciais que hoje não pertençam ao grupo, exigindo-nos montar estratégia de atração desses profissionais ao nosso negócio.

Oitava Etapa: Conduzirmos as entrevistas junto aos Potenciais Líderes, estabelecendo junto a eles a visão (percepção) atual e futura sobre negócio. Deveremos nos preocupar principalmente com avaliação dos seus interesses pessoais/profissionais, para termos ciência do nível de sinergia e reforçarmos expectativas que sejam reais a ambas as partes (sem enganos).

Nona Etapa: Mapearmos os Riscos Operacionais e suas respectivas Contingências em relação a um projeto de sucessão empresarial nesta Organização. Neste caso, estaremos tratando dos riscos de o projeto de sucessão fracassar com os profissionais eleitos como futuros líderes e o que iremos fazer para minimizar o impacto advindo desta situação no decorrer do projeto.

Décima Etapa: Ponto em especial para discutirmos: Quem são os demais stakeholders envolvidos? Eles possuem competências para apoiar as futuras lideranças? O que acontece com os demais stakeholders envolvidos na Organização, a partir do estabelecimento deste grupo de novos líderes (potenciais líderes)? Esta discussão será utilizada para corroborar ou rever o que fora estabelecido como riscos e contingências na nona etapa.

Décima Primeira Etapa: Começarmos maiores imersões junto ao grupo estabelecido de potenciais líderes. Nesta etapa deveremos conduzir dinâmicas de grupo, envolvendo esses indicados à sucessão. Deveremos avaliar entre os integrantes: sinergia, comunicação, cooperação, objetividade, organização, flexibilização e produtividade, além dos requisitos específicos exigidos pela Organização, de acordo com a sua identidade de mercado.

Décima Segunda Etapa: Certificação dos Potenciais Líderes. Nesta etapa, pode ser necessário realizar promoção desses potenciais para níveis hierárquicos um pouco mais próximos da cúpula (promoções intermediárias), evitando que a sucessão principal, quando ocorrer, venha carregada de exageros de decisão.

Décima Terceira Etapa: Identificarmos o Perfil de Liderança que deverá predominar, reforçando a identidade da Organização. Este perfil dominante será o guia de todos os demais líderes envolvidos, assim como para as demais partes interessadas, sendo que a partir deste estabelecimento, tornar-se-á possível – ou melhor, precisar ser feita – a identificação dos Gaps de Liderança dos Potenciais Líderes. A partir disto, deverão ser planejadas atividades de Mentoring e Coaching, e, atrelado a elas, a elaboração dos planos de desenvolvimentos individuais. Inclusive, é necessário garantir experiências fora do negócio a esses potenciais líderes, aumentando competências em outras áreas de conhecimento, outros mercados, maior abrangência da rede de relacionamentos, etc.

Décima Quarta Etapa: Estabelecermos as metas periódicas ao negócio, as quais deverão receber o comprometimento formal dos futuros líderes, estabelecendo como essas metas serão mensuradas e revistas. Ressalto: é fundamental a criação de indicadores de desempenho sobre metas e objetivos de curto, médio e longo prazo, que ajudarão a medir se as atividades estão sendo realizadas e se os resultados estão dentro do esperado. Um bom indicador de desempenho está relacionado, por exemplo: a capacidade de a atividade gerar dados ou informações que ajudem em sua avaliação, que a atividade seja realmente relevante no plano de ação, que o resultado obtido possa se traduzir em duas ou mais alternativas de decisão, que haja integridade sobre informações ou dados utilizados na mensuração, etc.

Décima Quinta Etapa: Desenvolvermos o processo de Comunicação Interna na Organização, tendo vem vista o fato de a Comunicação referir-se à principal área de conhecimento no gerenciamento de projetos. Mais especificamente, nesta etapa, os envolvidos no projeto deverão tornar público a evolução dos trabalhos voltados à sucessão empresarial, pois esta publicidade é vital para o motivacional de todos os participantes do negócio. Aliás, esta é uma forma de envolve-los; lembrar que a comunicação com canal aberto para feedback é muito importante, pois permite a coleta de percepções e revisão das diretrizes. Claro, talvez nem tudo venha a ser divulgado, mas as pessoas precisam visualizar o projeto caminhando, gerando frutos cada vez mais positivos ao negócio.

Décima Sexta Etapa: Constituição do Conselho de Administração, o qual gradualmente deverá receber os antigos líderes, até que o processo sucessório esteja concluído. De um modo geral, os conselheiros passam ser os “guardiões” do planejamento estratégico, da avaliação de desempenho da Organização, da participação em decisões de âmbito estratégico e tático. Pode assumir também a responsabilidade pelo treinamento/formação de novos membros, e, principalmente, de novos líderes.

Décima Sétima Etapa: Programação do Ciclo de Reuniões Periódicas, no formato de Comitê de Lideranças, mediado por um Consultor Externo, a fim de garantir a sinergia entre os grupos envolvidos no processo de Empowerment e Sucessão, como também para orientar as melhorias dos processos operacionais.

Décima Oitava Etapa: Diz respeito à perpetuidade do plano de desenvolvimento de potenciais líderes, com foco no ciclo contínuo de sucessões gerenciais e de liderança. Nesta última etapa deveremos absorver todas as lições aprendidas deste projeto de sucessão e estruturar um processo operacional de rotina – juntamente com a criação de um comitê responsável pelo assunto ou delegação desta responsabilidade ao Comitê de Lideranças, ou mesmo ao Conselho de Administração –, o qual irá refletir as ações típicas de: (a) reavaliação dos pilares estratégicos da organização, (b) reavaliação do negócio perante o mercado e a permanência de sua essência/finalidade, (c) reavaliação das competências profissionais exigidas, (d) mapeamento dos postos de trabalho e seus prazos estimados para renovação, (e) identificação dos potenciais líderes e preparação dos mesmos a partir da eliminação dos seus gaps de competência, (f) manutenção periódica da comunicação interna, (g) programação e efetiva execução das sucessões e (h) mensuração do desempenho dos sucessores.

… E alguns últimos pontos a abordarmos sobre o assunto:

• Tendo a leitura chegado até aqui, alguns irão perguntar: qual o prazo mínimo ou prazo ideal para se trabalhar um projeto de sucessão, quando o mesmo ainda não se encontra sistematizado na empresa? A resposta: o tempo ideal é de 4 (quatro) anos, conforme experiência e pesquisas de mercado em todo o Mundo, mas não impede de que o projeto seja executado em intervalo menor. Já vimos casos em que a sucessão foi trabalhada num intervalo de 1 (um) ano apenas; porém, neste caso, a empresa se dispôs de elevados investimentos que incluíram, principalmente, um forte trabalho de Endomarketing e treinamentos in company.
• Para que um plano de sucessão empresarial possa dar certo, há um fator fundamental que precisa ser garantido: as regras. Da mesma forma que a criação de regras para um negócio qualquer é visto como fundamental para sustentar as decisões estratégicas, as regras estabelecidas a uma sucessão ajudarão a nortear as decisões em torno de transição das lideranças e o que se espera dos novos líderes à frente da Organização.
• Como lidar com as diferenças de visão entre as gerações distintas? Resposta: primeiramente, é válido contar com um profissional para mediar o projeto de sucessão e os relacionamentos em si. Se não um profissional, talvez então um conselho administrativo. Além disso, vale a reflexão: muitos dos conflitos ocorridos entre profissionais de gerações distintas estão associados ao fato de as partes ignorarem suas qualidades e focarem em críticas sobre os seus defeitos/limitações. Cada geração tem algo de valor a contribuir para o negócio e isto precisa ser respeitado.

Vejamos a citação de uma grande profissional especialista em sucessão empresarial, Adriana Adler, sócia-diretora da Coerentia, consultoria referência em empresas familiares: “Quando se planeja a sucessão, ela se torna um processo natural e não um motivo de desespero e caos dentro da companhia”.

Ao ler esta citação, refleti: a sucessão não precisa ser vista como uma segunda chance ao negócio; precisa ser tratada como algo que dele sempre fez parte, como um processo cíclico em meio à rotina de planejamento. Isto revela maturidade, a qual provavelmente – e naturalmente – será refletida nos sucessores. Uma empresa que pensa e age desta maneira provavelmente terá meio caminho andado para a efetividade de um plano de sucessão.