Sobre a Crise Política e Econômica de 2015 e Como as Empresas Podem Prosperar

nov 9, 2015 Estratégias de Aprimoramento da Gestão Empresarial

Estamos prestes a encerrar o ano de 2015. Os resultados que estamos presenciando no cenário político e econômico do país não são nada animadores. Pelas estatísticas, nossa inflação oficial continua em sua caminhada rumo aos 10%; se considerarmos que nos últimos dois anos o Governo controlou tendenciosamente os preços de bens como gasolina, gás e energia elétrica, é certo falarmos em inflação de ao menos 12%, não oficial, porém agora – no final de 2015 – sendo sentida pela população a partir dos aumentos constantes dos preços de diferentes bens de consumo, em decorrência da incapacidade de o Governo conseguir manter sua péssima política protecionista. Desvalorização constante da moeda, a tal ponto de o dólar chegar a atingir R$4,00. O desemprego oficial está acima de 10%, sem considerar os brasileiros que já não procuram mais emprego; o índice remete não oficialmente a 26% da população desempregada. Aproximadamente 1.000 postos de trabalho estão sendo fechados a cada mês; em setembro, vivenciamos um brasileiro sendo demitido a cada sete segundos.

Complementando esses números, cerca de 40% da população encontra-se negativada em bancos e órgãos de proteção ao crédito, e, neste ponto, vemos um crescimento mensal persistente da inadimplência, em torno de 4% a cada novo mês. Neste momento, presenciamos 25% da população entre a idade de 16 a 29 anos simplesmente abdicando dos estudos e do trabalho, justamente a faixa etária de maior capacidade produtiva em qualquer lugar do Mundo. Pouco mais de 20% da população que havia migrado das classes D e E para a classe C retornaram às suas classes originais. Os empréstimos à população e às empresas – empréstimos que nos últimos anos vinham sendo sustentados pelos bancos estatais e não pelos bancos privados – recuaram a ponto de frear mercados como os da construção civil e os das indústrias automobilísticas; o fato é que estamos oficialmente em recessão técnica, a partir do recuo da economia por dois trimestres consecutivos, sem previsão de melhora até o final do ano 2015.

Nosso PIB tem recuado 1% de 2014 para 2015, o que representa perda acima de R$50 bilhões. Aliás, de 2011 até o momento, nosso resultado tem sido sempre inferior ao necessário para estabilização da nossa economia, e, o pior, há uma camuflagem preocupante do nosso PIB, se considerarmos que seus resultados nos últimos dez anos tem sido um efeito muito mais dos créditos concedidos pelos bancos, do que propriamente da combinação entre Competência de Produção e Capacidade Real de Consumo da População. Podemos dizer que o Brasil perdeu próximo de R$500 bilhões nos últimos quatro anos, em decorrência da retração do PIB.

Por falar em capacidade real de consumo da população, a renda familiar em todo o país reduziu-se em torno de 20% (índice percentual que nos persegue em vários outros indicadores sociais e econômicos).

Diversos programas do governo – dentre eles, os de habitação e os de escolas técnicas – retraíram 30% em 2015, e sistemas como o SUS – Sistema Único de Saúde – evidenciam ser sistemas praticamente falidos ao vermos um número crescente das filas de espera por atendimento, remunerações e qualificações cada vez piores dos seus servidores públicos, enfim, neste caso, infraestrutura aos pedaços; para quem não acredita nisso, tomemos como exemplo uma Unidade Federativa rica como o Estado do Paraná: há, neste exato momento, mais de 5 mil idosos na fila de espera por atendimento em geriatria, somente no Norte do Paraná, sendo que este número só aumenta.

Para piorar ainda mais o cenário econômico, sintetizamos todo o problema político num único número: R$150 bilhões das contas públicas federais pendentes de explicação. E então…

Como tudo isso começou de fato? Voltemos ao final do ano 2002:

Naquela época, nós e os investidores vivíamos a desconfiança quanto ao grupo que viria a assumir o Governo dali em diante: Lula e o PT de um lado; José Serra, do partido do atual Governo PSDB do outro, porém como evidente opositor de determinadas políticas até então vigentes. Ou seja: ambos os lados, ao final, eram opositores do atual Governo, sendo que este último, até então, dispunha de ótima credibilidade junto ao empresariado nacional e estrangeiro. Resultado por conta disso, ao final de 2002: inflação de 12% e dólar acima de R$4,00.

Eis que Lula e o PT, surpreendendo a todos pós-eleição, elege um time de elevada ortodoxia econômica para inglês nenhum botar defeito. Em 2003, além de conseguirem conduzir bom relacionamento com investidores, propiciaram um câmbio favorável às exportações, até mesmo porque motivaram um consumo bem moderado por parte da população – a taxa de juros foi mantida em patamares elevados –, permitindo às indústrias e ao mercado agrícola gerarem bons excedentes de produção que puderam ser escoados para o exterior. Entraram, assim, em 2004, com ótimas perspectivas. Reformularam, então, alguns preceitos que foram utilizados em 2003, criando, por exemplo, regras de proteção às empresas nacionais para que seus produtos pudessem ser competitivos no mercado interno. Reduziram a taxa de juros, e, principalmente, motivaram todo o mercado financeiro a reduzir significativamente as restrições ao crédito. Deste ponto em diante, houve um boom no surgimento de novas empresas – algumas delas grandes, que viriam a representar uma nova identidade do Brasil no exterior –, como também no consumo da população. Em curto prazo – ou seja, num prazo de no máximo três anos –, enfim, uma boa política econômica a ser executada; uma péssima ideia, no entanto, a médio e longo prazo, principalmente se a população, tanto de consumidores, quanto de empresários, não for uma população de boa formação em termos de administração, economia e finanças…que é o nosso caso, classicamente. Ao final, algumas coisas se uniram para o nosso colapso:

  • Créditos em excesso;
  • População despreparada para utilizar esses créditos para efetivamente gerar valor, ou seja, para investir de maneira consciente, tanto no dia-a-dia familiar, quanto, principalmente, nas empresas;
  • PIB camuflado por excesso de dinheiro no mercado, fruto dos créditos, não pela produtividade inteligente;
  • Persistência a longo prazo por parte do Governo por um modelo econômico defendido na Literatura de Economia para ser utilizado apenas em curto prazo de tempo (motivo: elevar popularidade, para fins de reeleições sequentes);
  • Insistência do Governo Brasileiro em seu modelo intervencionista na economia, principalmente através do seu Banco Central;
  • Contínua piora na qualificação dos profissionais, fruto de uma imprudência lastimável na gestão do modelo de ensino no país;
  • Orçamento do Governo cada vez mais limitado para manter seus programas e sistemas sociais. Excesso de gastos públicos para se manter privilégios;
  • Perda de confiança sobre o atual Governo, fruto dos vários casos de fraude estourados em diferentes entidades públicas;
  • Mercado estrangeiro em recuperação após a crise do mercado financeiro em 2008, com alterações importantes em suas políticas econômicas de 2014 em diante, atraindo investimentos que estavam estacionados no Brasil.

E, daí então, faço a mesma pergunta que fiz em um debate que promovemos dias antes de eu escrever este artigo: estamos ou não estamos em crise? Essa crise irá ou não persistir em 2016? Creio que sim. E se me perguntarem que solução deveria ser adotada, minha resposta é a seguinte:

Ninguém, sozinho, terá a melhor solução. Ela somente será encontrada se grandes especialistas de diferentes áreas se juntarem de maneira imparcial para desenvolverem e assumirem para si a gestão de um novo modelo, deixando de fora esta tal “Nova Matriz Econômica” criada pelo atual Governo, tratando nossa política e economia da maneira como uma Grande Empresa deve ser tratada. Vejo isto atrelado a uma redução expressiva do intervencionismo governamental sobre o mercado, ou seja: deixemos o mercado trabalhar por si mesmo, da maneira como os melhores países do mundo tem feito nos últimos seis anos. E, principalmente, precisamos de uma seriedade de gestão em nosso Governo, que talvez só possa ser atingida com uma equipe de estilo mais empresarial, quem sabe, um novo presidente dentre os melhores empresários que tivermos; saudades do estilo eficaz de Antônio Ermírio de Moraes.

Um detalhe: realmente não é fácil garantirmos eficiência e eficácia na gestão da economia, seja aqui no Brasil, seja em qualquer outro país do Mundo. O modelo que seguimos em termos de economia e finanças, desde 1848, está pautado na busca por “excedentes”, não pela produção de “efetivas necessidades da população”. Por exemplo: séculos atrás, nossos problemas giravam em torno da escassez de produtos, quando nossas produções fracassavam por questões climáticas, guerras civis, guerras entre nações, etc.; hoje nosso problema é outro: buscamos a lucratividade, o excesso de dinheiro para reinvestimentos, e o consumo de ativos cada vez mais intangíveis, sobre os quais impera as ações de marketing e publicidade. Somos produtores e consumidores de muita coisa que, de maneira efetiva, não agrega valor; achamos que agrega, mas não agrega. Neste caso, a economia se torna cada vez mais frágil…e, neste momento, não há um pensador político-econômico – ou grupo de pensadores – que tenha encontrado uma nova alternativa. Ao menos, enquanto isso, precisamos fazer nossa “lição de casa” corretamente em nossas empresas e junto a nossa família.

E por falar em “nossas empresas”, quais iniciativas podemos conduzir em nossas Organizações, para blindá-las da melhor maneira possível frente à Crise Econômica? Para falar disso, replicarei os ricos comentários que obtivemos em nosso debate sobre o assunto, ocorrido em 05 de novembro de 2015, promovido pelo IntegraNikkey Londrina:

Em relação à Gestão Econômico-Financeira:

  • A primeira orientação é para que a empresa mantenha rotina mensal de atualização de sua DRE – Demonstrativo de Resultados do Exercício, para que seja possível realizar avaliação gerencial sobre o desempenho da empresa entre suas Receitas, Despesas Fixas e Variáveis, Depreciações e Reinvestimentos voltados ao Ciclo Operacional. Tendo em mãos a DRE atualizada, a empresa poderá realizar simulações, imaginando diferentes cenários de risco sobre seus resultados de venda e os impactos em suas margens, elaborando alternativas de tomada de decisão a depender de cada risco que porventura se concretizar. Obviamente, este exercício influenciará a empresa a pensar em algumas adequações em relação aos seus custos, os preços que pratica, etc., e identificar quais são seus reais limites para operar no mercado. Para se ter uma ideia, através da DRE torna-se possível avaliar se, com base nos preços praticados pela empresa, as Receitas obtidas pela empresa estão coerentes com os seus Custos, permitindo-nos avaliar se os custos estão elevados, ou se os preços estão subestimados.
  • A segunda orientação é em relação ao Fluxo de Caixa: uma empresa, seja lá qual for o seu porte, jamais pode gerenciar seu fluxo de faturamento versus obrigações junto a fornecedores baseando-se somente na intuição advinda da experiência de mercado. É necessário realmente montar e manter atualizado seu fluxo de caixa, dividindo-o entre: ciclo econômico (da aquisição de mercadorias ou matéria-prima, até sua saída do estoque como produto acabado), ciclo operacional (entre aquisição de mercadorias ou matéria-prima, passando pela venda, até o seu efetivo recebimento, pela arrecadação) e ciclo financeiro (intervalo entre as obrigações de pagamento aos fornecedores e a arrecadação junto aos clientes finais). Uma empresa que estrutura desta forma seu fluxo de caixa e controla bem os seus saldos é capaz de tomar decisões mais precisas sobre adiantamentos de obrigações junto aos seus fornecedores (negociando abatimentos) e sobre vendas com descontos aos seus clientes, sempre objetivando obter Caixa valorizado (quanto mais cedo dinheiro nas mãos, mais fácil é a decisão sobre o que fazer com ele).
  • Replicando uma boa prática de executivos de sucesso em tempos de crise – a exemplo do que é ensinado por líderes de excelência, como o Sr. Atsushi Yoshii, Presidente da A.Yoshii Engenharia, do Estado do Paraná –, a empresa precisa fazer Caixa e conduzir suas operações baseando-se ao máximo em Capital Próprio. Ou seja, se for preciso, oferecer descontos aos clientes, mas jamais perder a venda; do outro lado, quitar logo as dívidas que possui, não contrair novas dívidas (os juros sempre são mais elevados em época de crise, e as restrições são maiores em termos de valores) e fazer o planejamento de suas operações – via DRE e Fluxo de Caixa – contando com o seu Capital Próprio. Em suma: em época de crise, nossa preocupação não é crescer, mas se estabilizar internamente.

Em relação à Gestão Comercial:

  • O ponto mais importante: conforme temos percebido das empresas que continuam a crescer em meio à Crise Econômica – a exemplo da empresa Lumarsom, de Londrina, especializada em peças e acessórios automotivos, empresa que tem crescido suas vendas em torno de 20%, se comparado ao ano anterior –, o relacionamento personalizado e a preocupação constante pela fidelização do cliente, sem perder o olhar sobre a qualidade dos produtos e serviços, são a chave para que a base de clientes não se altere. Se for preciso, introduzir alguns valores agregados, ou seja, benefícios aos clientes, como, por exemplo, realizar um serviço a mais, oferecer brindes, pontuações, acompanhamento pós-venda, etc., não necessariamente descontos (esta parte já abordamos quando falamos em gestão econômico-financeira e de lá é que virão as diretrizes para oferta de descontos aos clientes). Principalmente, para reforçar essas ações, a empresa precisará manter seu esforço de Marketing e Publicidade. Nada de eliminar a “propaganda” em tempos de crise. Reduzir, sim, quando não houver condições de mantê-la; cortá-la, apenas em casos muito extremos.
  • Sempre sugerimos às empresas desenvolverem e integrarem duas importantes áreas: a Gestão da Informação e a Gestão de Indicadores de Desempenho, utilizando como pilar a Inteligência em Estatística Mercadológica. De maneira mais clara, orientamos para que empresas organizem muito bem seus dados históricos de desempenhos físico-financeiros, transformando-os em informações úteis para diagnóstico e tomada de decisão. Mas como fazer isso? No mínimo, a empresa precisa ter um sistema – ao menos básico – de ERP, ou seja, um sistema operacional que conecte os processos que agreguem valor ao seu negócio e que garanta o armazenamento, a integridade, a padronização e a continuidade dos seus dados. Além disso, a capacidade de explorar esses dados irá além dos relatórios que puderem ser oferecidos por este sistema; será preciso ter conhecimento ao menos básico das principais medidas estatísticas (média, mediana, moda, desvio padrão, etc.) e a capacidade de criar avaliações sobre o histórico de desempenhos (identificação de tendências, sazonalidades, comportamentos cíclicos, como também as variações que algumas vezes a empresa não consegue explicar).

Observação: Perceba, até aqui estamos falando de um nível de organização essencial a qualquer negócio. Ou seja, fazendo aquilo que já se espera de qualquer empresa madura, as chances de passar bem por uma crise de mercado são grandes.

Em relação ao Planejamento Estratégico:

  • Conforme relatado pelo Diretor-Presidente da Fiação de Seda BRATAC, Sr. Shigueru Taniguti Junior: “há algum tempo temos investido esforços para que nossa missão, visão e valores organizacionais sejam realmente entendidos e seguidos por nossos funcionários. Nossas decisões, assim como as orientações que rotineiramente repassamos à equipe, são avaliadas a partir dos nossos pilares estratégicos, para então serem disseminadas internamente. De início, sabíamos que elaborar planejamento estratégico era algo importante, porém não tanto quanto falarmos em gestão financeira, gestão de processos, enfim; hoje, percebemos que os nossos resultados positivos, diante da atual crise econômica, são frutos de uma cultura e um clima organizacional muito saudáveis entre os funcionários, como também entre a empresa e seus mais diversos parceiros – fornecedores e clientes –, ignorando os sinais da crise e continuando a trabalhar com muito afinco e visão de prosperidade. Para nós, o que está por trás disso são os pilares do nosso planejamento estratégico”.
  • Muitos empresários ouvem comentários similares a este do Sr. Shigueru, o tempo inteiro, mas são muito poucos aqueles que realmente acreditam e menos ainda aqueles que praticam. De fato, pela experiência que temos em consultoria, percebemos que a valorização deste tipo de trabalho só aparece após executado e desde que a consultoria externa contratada – ou comitê interno formado – consiga efetivamente alinhar Pilares Estratégicos, Processos Operacionais, Competências Profissionais e Indicadores Integrados de Desempenho. Há, de fato, um segredo para conduzir com efetividade discussões em torno de: Visão, Missão, Princípios e Valores Organizacionais, Objetivos Estratégicos e Matriz SWOT (Pontos Fortes, Pontos Fracos, Ameaças e Oportunidades). Uma vez bem executado e após um trabalho bem-feito de Endomarketing, para sensibilização de toda a equipe e parceiros, o planejamento estratégico passa a ser um ótimo guia. E, o mais interessante para o momento que estamos presenciando: é na crise que conseguimos perceber o quanto a direção da empresa e os seus funcionários estão realmente alinhados – e acreditam – em seus valores organizacionais; nessa hora, percebemos se todo o planejamento é visto como algo sério, ou se, na prática, é apenas mais uma “pequena história boa de contar, mas ruim de praticar”.
  • Parafraseando o Sr. Atsushi Yoshii, da AYoshii Engenharia: hoje em dia, planejamento é algo a ser atualizado quase que mensalmente. Foi-se o tempo que o nosso planejamento estratégico era atualizado a cada cinco anos. A dinâmica do Mundo não nos permite esse nível de relaxamento em relação aos nossos objetivos e planos de trabalho. Portanto, para aqueles executivos que possuem aversão a reuniões, é necessário rever este tipo de conceito. As empresas têm, sim, que manter o hábito de reuniões periódicas entre seus líderes, e entre os líderes e seus liderados, semanalmente, mesmo que sejam rápidas reuniões; nelas, deverão ser repassadas novas metas, ou o reforço de metas já estabelecidas, além de, no mínimo, serem feitos feedbacks sobre os desempenhos individuais, coletivos e da empresa em relação ao mercado.

Em relação à Gestão de Processos e Gestão de Pessoas:

  • Mais uma vez replicarei excelente orientação do grande empresário Antônio Ermírio de Moraes, do Grupo Votorantim, falecido em agosto de 2014, para empresas em época de crise econômica: direcione seus maiores esforços para a melhoria interna, e, não, para vendas. Pense em seus processos e no desenvolvimento das competências profissionais. Motivo: nesta época, o mercado consumidor tende a se retrair e as vendas caem, mesmo que as empresas se esforcem para tentar continuar vendendo seus serviços e produtos. Portanto, é um bom momento para desacelerar e focar naquelas melhorias que as empresas vão deixando de lado em dias normais (geralmente pela desculpa da falta de tempo). Passada a crise, essas empresas sairão na frente, melhor preparadas para atender com maior qualidade, menor tempo e/ou melhores condições financeiras.
  • Mas o que é de fato Gerenciar Processos, dentro do contexto que estamos abordando neste artigo? É rever continuamente as atividades que estão sendo executadas pelos diferentes departamentos da empresa, verificando a possibilidade de simplificá-las, eliminar aquelas que não agregam valor ao negócio e melhorar a integração entre elas, combinando de forma cada vez mais otimizada os resultados gerados pelos departamentos. Da mesma maneira que nos preocupamos com a integração das atividades, devemos nos preocupar com a integração dos dados e informações que por elas são gerados. Imagine, por exemplo, fazer com que os departamentos, em conjunto, persigam indicadores em comum, em vez de terem seus indicadores de modo setorizados. Desta maneira, ficará cada vez mais fácil analisar e tomar decisão sobre o que mudar nas atividades que existem na empresa. E, por fim, adicionalmente ao foco em atividades, dados e informações, preocupar-se com todos os demais recursos envolvidos e consumidos entre eles – não esquecer, o tempo também é um recurso –, incluindo a exigência em termos de capital humano.
  • No que tange especificamente à Gestão de Pessoas, vale um comentário bem peculiar ao momento em discussão: o mercado privado, em conjunto com o Governo, precisará motivar discussões voltadas à reavaliação dos acordos tradicionais de trabalho. Dependendo do nível que a Crise Econômica atingir, serão necessárias mudanças bem mais extremas ao que o nosso país está acostumado, como, por exemplo, maior flexibilização das relações com a terceirização de mão-de-obra, do trabalho sob carga horária diferenciada do padrão CLT e Convenções Coletivas, da valorização dos comissionamentos e participação nos resultados em detrimento dos salários fixos, dos benefícios compartilhados entre empresa e empregado, etc., para que as pessoas continuem no mercado, ou seja, para que as demissões deixem de ser prioridade aos empresários quando passam por dificuldades financeiras em seus negócios.
  • Um fato a destacar e bem presenciado – e comentado – pelos participantes do encontro que tivemos no dia 05 de novembro: as empresas, erroneamente, estão trocando a mão-de-obra qualificada (que é mais cara), pela mão-de-obra menos qualificada (que é mais barata), para equilibrar suas contas. Essa fórmula comprovadamente não funciona. Não tem funcionado em nenhuma das empresas que temos acompanhado e/ou pesquisado. Justamente neste período, precisamos de pessoas com capacidade para ajudar na evolução dos processos internos e no relacionamento com os nossos clientes; ao decidirmos pela troca que reduza a qualificação dos nossos profissionais, o que estamos fazendo é aceitar que somos reféns da crise, em vez de querer “passar por ela, sem tomar conhecimento”. E o pior: quando o país retomar seu crescimento, empresas que tomaram decisão pela redução da qualificação do seu quadro de pessoal terão perdas em relação à concorrência…sem dúvida alguma. Em suma: o ambiente interno de uma empresa deve possuir profissionais de qualidade, que viram exemplo para os demais no que tange à produtividade, fidelidade e comprometimento com o negócio; ao abastecer os departamentos com profissionais menos qualificados, a mensagem que se passa a todo o grupo é muito ruim; uma empresa assim está, no mínimo, dizendo: “o importante é manter minhas margens, de um jeito ou de outro; não nos preocupamos com a qualidade ao cliente”. Ao fazer isto, os empregados acabam perdendo confiança junto aos seus patrões. E, só para utilizarmos um exemplo prático, citaremos novamente a empresa Lumarsom, de Londrina, que tem aproveitado o fato de o mercado estar dispondo de um número maior de profissionais de elevada qualificação (desempregados, vítimas do erro de gestão de pessoas, ora citado em momentos de crise), contratando-os de maneira justa, sem depreciar suas remunerações pretendidas, porém introduzindo-os numa política de gestão estratégica de pessoas sob a qual o desempenho vale mais do que seus currículos (claro, considerando seus currículos de maior nível de qualificação, o desempenho tende a ser elevado).

Em relação à Gestão de Suprimentos:

  • Não vamos falar de gestão de estoques, pois suas variações em termos de política são extensas, dependendo do tipo de negócio. Único comentário acerca do assunto: siga o que perceber de conveniente entre os limites de capacidade percebidos em seu Fluxo de Caixa Projetado, versus suas perspectivas de resultados futuros a partir das simulações que fizer em sua estrutura de DRE.
  • Sobre os fornecedores, as empresas devem evitar o papel de “oportunistas da crise” para explorar seus fornecedores. Isto é um “tiro no pé” a médio e longo prazo. O respeito deve ser mantido. A revisão de valores e quesitos contratuais é possível nesses momentos, desde que mantendo a visão “ganha-ganha”, ou seja, o equilíbrio entre as duas partes. Ao sentar para discussões assim, empresa e fornecedor devem focar em mudanças para que ambas saiam beneficiadas. Podem focar, por exemplo, em alterações com vigência temporária, até que o cenário se normalize. Esse é o lema. Um caso muito típico no mercado é o de locação de imóveis: as empresas, ao perceberem a dificuldade do mercado imobiliário nesta época de crise, tendem a procurar os proprietários dos imóveis que alugam para barganhar ajustes do aluguel para valores mais baixos, acreditando que tais proprietários cederão à pressão sob o medo de não conseguirem encontrar novos locatários. Este tipo de atitude tem efeitos ruins e voltam de maneira mais pesada a essas empresas, mais adiante (as posições, num dado momento, se inverterão).
  • No que tange à logística de movimentação entre insumos e produtos finais que formam a base do negócio de sua empresa, a hora é excelente para investimento em sistemas de gestão de contratos com fornecedores, de planejamento de rotas e escalas e de controle sobre entrega e coleta de cargas. Estamos falando de sistemas otimizados, de baixíssimos custos de aquisição, principalmente por influência das novas tecnologias que permitem o desenvolvimento e a disponibilidade de ferramentas web de modo muito rápido e barato. Em meio ao sério problema criado pelo próprio Governo e pelos Sindicatos, no que tange às profissões associadas a esta cadeia de valor – vejamos o caso dos Caminhoneiros, constantemente em greve, sem perspectiva de solução, fruto de um excedente de 200 mil profissionais em todo o país, graças a um passado recente de facilidades de aquisição de caminhões via crédito bancário –, algumas ótimas empresas tem surgido para otimizar o tempo, o custo e a qualidade, sem deixar de lado a parceria com esses profissionais; pelo contrário, incentivando-os a evoluir em termos de competências técnicas. É o caso, por exemplo, da empresa Leve Já Logística, com sua sede justamente no centro do país, em Brasília, de maneira estratégica, focada num esforço contínuo de reversão deste cenário tão negativo.

E que tipo de negócios podem prosperar mais neste momento, já que estamos falando de empresas que surgem para fazer sucesso e ajudar o mercado nesta época de crise?

  • Negócios que fazem parte da Cadeia de Valor (VAC) do setor de saúde.
  • Negócios que tenham relação direta com Instituições de Ensino, principalmente aquelas que atrelem formação técnica e parcerias com empresas.
  • Representações comerciais que combinem produtos complementares, mesmo que de marcas e fabricantes diferentes.
  • Assessoria Jurídica e Contábil.
  • Terceirização de mão-de-obra para atividades de apoio nas empresas.
  • Logística compartilhada, seja de espaço físico, seja de meios de transporte.
  • E-commerce, trazendo economia de espaços físicos, deslocamentos de clientes, publicidade, etc., exigindo alguns cuidados especiais em termos de estratégia, já que e-commerce não serve para qualquer tipo de produto (por exemplo, a venda de vinhos não consegue decolar neste tipo de meio de relacionamento com o cliente).
  • Negócios voltados a consertos e reparos em geral, já que estamos convivendo com recessão econômica. Neste caso, estamos falando de mecânica de automóveis, consertos e reparos voltados a vestuário, de apartamentos, etc.
  • Venda de carros usados.
  • Negócios que consigam manter sua tradição de relacionamento “bairrista” junto a sua clientela; essas empresas são as últimas a sentir o impacto da crise econômica, desde que não estejam atreladas a negócios em queda (por exemplo: tivemos acesso a uma pequena empresa de aluguel de vagas de automóveis, em área residencial no centro da cidade; este tipo de negócio está atrelado ao mercado imobiliário, sendo que a queda do número de apartamentos alugados atingiu diretamente o número de vagas que tem alugado; negócios assim precisam passar por reformulações de estratégia).

Última orientação: acima de tudo que temos abordado neste artigo, está a nossa rede de relacionamento. Não podemos rompê-la ou corrompê-la. Devemos tratá-la como família, pois, na crise, a postura de união é a que mais contribui para sairmos rápido deste tipo de cenário e voltarmos a prosperar, sendo que uma das coisas que está por trás do reforço da nossa rede de relacionamento é a oportunidade de compartilharmos visões e experiências que possam agregar a todos, aprimorando nossa cultura empresarial e nosso senso de responsabilidade social.

Por fim, o que devemos evitar: o pessimismo. O que devemos fazer: agir baseando-nos em pensamentos de empresas e profissionais grandes, de sucesso…sempre.

Por admin