Estudo de Caso – Dificuldades de Integração Muldisciplinar nas Indústrias Brasileiras sob Gestão Familiar

Há algumas semanas, um grupo de estudantes de Administração convidou-me a participar de um rápido estudo de caso, de uma empresa brasileira do mercado têxtil. Seriam apenas duas horas de leitura, análise e compilação das principais considerações.

 

Inicialmente, não tinha ideia do teor dos problemas envolvidos no estudo de caso. A medida que eu vinha realizando leitura conjunta com o grupo, deparei-me com um cenário altamente familiar: tratava-se de uma história típica das indústrias brasileiras sob gestão familiar…e, por isso, resolvi compartilhá-la através deste artigo.

 

O CASO:

 

Desde o início de suas atividades, a empresa manteve preocupação de comercializar produtos da mais alta qualidade, e, para tanto, sempre investiu em tecnologia e equipamentos modernos em sua linha de produção. Seu foco era o mercado de agasalhos esportivos, com venda destinada a todo o território nacional brasileiro. Os agasalhos apresentavam extensa variedade de modelos detalhadamente especificados em seus catálogos comerciais. Ano-a-ano, a empresa se valia do lançamento de novos modelos, vangloriando-se do seu portfólio de opções do produto.

 

O tipo de agasalho esportivo comercializado pela empresa era equivalente aos melhores modelos de agasalho universitário norte-americano, com seus emblemas imponentes e tecido bem reforçado e a base de algodão. Por quase duas décadas, se destacou no mercado brasileiro, em virtude de sua exclusividade (não-concorrência).

 

A empresa possuía lojas próprias (30% das vendas), pontos-de-venda em lojas de departamento (40% das vendas), vendas diretamente na Fábrica (20% das vendas) e uma grande loja em destaque no melhor shopping da capital (10% das vendas), porém esta última dando prejuízo. Possuía 18 (dezoito) gerentes de vendas responsáveis pelas operações de todas as unidades comerciais espalhadas por todo o país.

 

Observação: A permanência da loja do shopping era uma exigência da alta direção, tendo em vista sua posição estratégica como “vitrine da marca dos agasalhos”.

 

Durante as duas primeiras décadas, a empresa apresentou expressivo crescimento dos negócios, sob liderança do seu fundador. Após vinte anos de operação, o filho do fundador, Sr. Eduardo, ingressou aos negócios, e, pouco-a-pouco, foi dominando os diferentes setores da empresa e conduzindo-a para uma descentralização maior, criando novos cargos de liderança. Na época do seu pai, por exemplo, a direção comercial e a direção de produção ficavam sob responsabilidade dele, o fundador. Com a entrada de Eduardo nos negócios, profissionais mais antigos foram sendo promovidos para essas posições diretivas, separando-as. Foram melhor organizadas as diretorias: comercial, produção, financeira e recursos humanos.

 

Eduardo, assim como o seu pai, não possuía muito estudo e não havia tido experiências relevantes fora da empresa. Acompanhava as tendências de mercado, porém mantendo-se como um grande especialista em sua área de atuação, não explorando outras possibilidades de negócio.

 

Mais ou menos após dez anos desde a entrada de Eduardo à empresa, seu pai acabara falecendo, exigindo de Eduardo sua condução ao posto de Diretor Geral e tendo que contratar um Diretor Comercial para o seu lugar, o Sr. Carlos, profissional muito experiente, vindo da concorrência. Ao mesmo tempo, o país passava a viver elevados índices inflacionários, exigindo políticas comerciais e manobras financeiras peculiares para garantir as margens de lucro. Por exemplo, procurava manter elevados estoques de matérias-primas e produtos acabados.

 

Este período de alta inflação durou aproximadamente 7 (sete) anos. Nesta época, a empresa possuía aproximadamente 200 (duzentos) funcionários. Produzia 300 mil peças por mês e procurava trabalhar com 1,5 vezes este número como excedente de estoque.

 

Após três anos da estabilização da moeda brasileira e dez anos sob a direção geral de Eduardo, a empresa se deparou com a seguinte situação:

 

  • Fluxo de caixa negativo em R$800 mil.
  • Quantidade significativa de produtos desatualizados em estoque.
  • Produtos de baixo giro (demanda) produzidos acima do necessário.
  • Atrasos no processamento dos pedidos, gerando rotineiras solicitações de cancelamento por parte dos clientes.
  • Volume de refugo de produção acima do esperado.
  • Conflito entre profissionais-chave, e, principalmente, entre os Diretores.
  • Desempenhos muito desiguais entre os gerentes de vendas e suas respectivas equipes, assim como dos próprios percentuais de comissionamento.
  • 12% dos produtos representando 80% do faturamento da empresa.

 

Eduardo resolveu, então, contratar um consultor externo. Este último, após realizar um diagnóstico situacional, apresentou as seguintes propostas imediatas de melhoria:

 

  • Estabelecimento de metas mais agressivas aos vendedores, aplicando uniformidade de metas percentuais de crescimento a todos eles, independentemente de suas áreas de atuação. Esta proposta foi aceita pela Direção Geral.

 

  • Redução do portfólio de produtos, concentrando venda e produção apenas àqueles produtos de maior giro. Esta proposta foi aceita parcialmente pela Diretoria Geral, apenas para alguns produtos que realmente não vinham sendo vendidos há mais de um ano.

 

  • Fechamento da loja do shopping. Esta proposta foi rejeitada pela Direção Geral.

 

  • Fechamento de algumas lojas próprias, para abertura de mesma quantidade em bairros mais estratégicos. Esta proposta foi aceita pela Direção Geral.

 

  • Maior investimento em Marketing Publicitário. Esta proposta foi rejeitada pela Direção Geral, sob argumento de não haver caixa para tal tipo de gasto.

 

  • Venda promocional de produtos parados em estoque há mais de seis meses. Esta proposta foi aceita pela Direção Geral.

 

Durante os primeiros meses de atuação do consultor, poucas foram as mudanças implementadas e os resultados não se alteraram. Ao contrário, o endividamento da empresa continuou a crescer, juntamente com os conflitos internos, inclusive entre Diretores e o próprio consultor.

 

Neste momento, a pergunta que pairava no ar era: “O que há de errado com o nosso negócio? Por que não conseguimos recuperar nosso desempenho? ”

 

 

PROBLEMAS APONTADOS E MEUS COMENTÁRIOS:

 

  1. Estoque em excesso, acima do excesso histórico administrável pela empresa, referente à coleção de vestuário da estação anterior. Porém, o histórico em questão possuía relação com altos períodos inflacionários, sob os quais o excesso de estoque tornava-se uma vantagem para geração de margem de lucro.

 

Meu comentário: conciliando este problema com outros dois problemas – déficit no fluxo de caixa e excesso de portfólio de produtos –, a empresa poderia fazer uma “queima de estoque” mais agressiva, para fazer caixa rapidamente, bloquear vendas de produtos de pouco giro, e, ao mesmo tempo, modernizar seu planejamento financeiro. Em parte, uma solução similar ao que fora proposto pelo consultor.

 

Paralelamente, levantei a necessidade de avaliar mais detalhadamente a origem deste estoque em excesso formado por vestuário de estação anterior (desatualizado). Talvez, o planejamento da produção estivesse aproveitando os cortes da matéria-prima para produção dos produtos de alto giro, utilizando o refugo – matéria-prima secundária – para produção de produtos de menor giro, para não perder insumos. Caso isto estivesse realmente ocorrendo, seria preciso fazer um trabalho conciliado entre Diretoria Comercial (ofertar a baixos preços) e Diretoria de Produção (reformular combinação dos produtos no mesmo processo industrial. Tal situação é exigida de tempos-em-tempos, devido à tendência natural de distanciamento do comportamento comercial entre dois ou mais produtos). Aliás, aproveito para destacar que, frente ao fato de a empresa ser preocupada em sempre contar com equipamentos modernos em sua linha de produção – conforme citado no estudo de caso –, esperava-se que alterações desta natureza fossem rápidas de se realizar.

 

  1. Estoque abastecido em boa parte por produtos referentes à moda anterior (atrasados) e sobras.

 

Meu comentário: esta é uma situação conflitante com o fato de a empresa possuir equipamentos modernos para garantir agilidade, precisão e qualidade na produção, principalmente ao falarmos em “sobras”. Algumas coisas poderiam estar impactando o potencial da linha de produção, como, por exemplo: sistema ERP ausente ou não suficiente para apoiar o planejamento da produção, pouco investimento na área de inteligência de marketing, que dificulta projetar corretamente os tipos de produto, dos preços e de sua demanda de mercado.

 

  1. Aumento dos atrasos no procedimento de autorização da produção de pedidos, ocasionando devoluções de produtos por parte de alguns clientes e impacto na imagem da empresa.

 

Meu comentário: É necessário entender se a situação referiu-se a um “atraso na produção”, ou um “atraso no processamento dos pedidos”. No primeiro caso, o planejamento da produção poderia estar sendo afetado pela hipótese que abordei no primeiro problema; no segundo caso, seria necessário avaliar se a empresa tem ou não contado com um bom sistema ERP para suportar a interface de comunicação entre as operações da empresa.

 

  1. Excesso de portfólio de produtos, sendo que 12% do portfólio representa 80% do faturamento.

 

Meu comentário: excesso de portfólio atrapalha várias coisas, como, por exemplo, o planejamento da produção – principalmente em virtude dos tempos de setups –, do planejamento dos custos e da precificação – principalmente em empresas com elevada centralização de decisão – e do desempenho de vendas por parte dos vendedores, em virtude da dificuldade de se dominar o catálogo dos produtos e saber como exatamente oferece-los.

 

Uma outra questão a ser avaliada: esses 12% do portfólio e que representavam 80% do faturamento vinham ocupando qual porcentagem do tempo de produção? Esta informação é muito necessária, para se ter uma ideia da economia e outras otimizações que se poderia gerar internamente na empresa, ou seja, em relação a otimização de tempo para se dedicar ao desenvolvimento/produção/venda de novos produtos, às iniciativas de melhoria de processos operacionais, à qualificação do RH, da redução do quadro de profissionais adicionalmente a sua melhor valorização, etc.

 

  1. Desempenhos desiguais entre os vendedores, assim como das comissões a eles ofertadas.

 

Meu comentário: considerando que há vendedores com bons desempenhos, e, de certo modo, regulares, poderia se pensar em ciclos de multiplicação de competências, ou seja, levando um bom vendedor a conviver temporariamente com um vendedor abaixo do nível desejado, devidamente subsidiado para tal finalidade. Adicionalmente a este tipo de iniciativa, não podemos descartar a necessidade de reciclagem de parte do time de vendedores, de tempos-em-tempos, pois há mercados onde vendedores infelizmente entram num estágio de comodismo e dele não saem.

 

Paralelamente, haveria de se avaliar as condições (infraestrutura) ofertadas pela empresa aos seus vendedores, principalmente no que tange a: sistemas de informações para consultas rápidas e fidedignas, visão da programação de produção para que fossem mais precisos em suas ofertas, catálogo de produtos o mais claro e enxuto possível, preços e/ou qualidade realmente competitivos, e, claro, de nada adiantaria o esforço da venda, frente à “sabotagem” das dificuldades de produção; portanto, simplesmente alavancar vendas não garantiria retomada de caixa da empresa, podendo, aliás, piorar a imagem da marca junto ao mercado (muitos pedidos gerando muitos atrasos).

 

  1. Vendas diretamente na fábrica.

 

Meu comentário: seria preciso pesquisar mais a fundo como ocorriam essas vendas diretamente na fábrica, não necessariamente quanto ao tipo de produto, mas sim em relação aos procedimentos operacionais e como esses pedidos entravam no planejamento da produção. Cito isto porque, como consultor, todas as vezes que me deparei com indústrias que fazem em suas instalações a chamada “venda de balcão”, encontrei uma quantidade elevada de “pequenos pedidos”, os quais atrapalhavam o planejamento da produção, e, consequentemente, da entrega de outros pedidos mais importantes. A mesma coisa ocorre com indústrias que, em decorrência de sua defasagem empresarial, e, sem perceber a transição de sua posição de mercado dentro da Cadeia de Valor, acaba por migrar da venda do atacado para a venda do varejo, perdendo paulatinamente suas margens de lucro, muitas vezes sem entender os motivos que estão por trás deste cenário.

 

  1. Investimento abaixo do desejável em Marketing e Publicidade, adicionalmente à discussão de permanência da loja “vitrine” no Shopping de alto fluxo.

 

Meu comentário: esta é uma questão que vai de encontro com a diferença de competências entre profissionais-chave, gestores e outros tomadores de decisão. Infelizmente, no Brasil, em decorrência de um ensino que pouco valoriza o empreendedorismo e conhecimentos científicos de base, o Marketing é visto em muitas empresas como uma simples “área de propaganda e de resultados difíceis de serem mensurados”. Um bom Marketing e uma boa Publicidade estão muito longe disso. Quando devidamente planejados, retornam e mantém estáveis (contínuos) bons resultados, em virtude do efeito “fidelização”, dentre outras coisas. Basta imaginar duas cafeterias num mesmo andar de um Shopping, sendo que a primeira se encontra bem em frente à escada rolante e pagando o dobro do aluguel da segunda, a qual se encontra no lado oposto. Para fazer um tipo de investimento desse, é preciso acreditar no retorno, sendo que “acreditar” necessita de experiência e estudo. Posso afirmar, como consultor, que este é um caso real e a primeira cafeteria, localizada em frente à escada rolante, fatura três vezes mais do que a segunda; e uma vez tendo esta experiência, você passa a replicá-la por várias e várias vezes, em locais distintos, gerando um efeito cascata altamente produtivo ao seu negócio.

 

Especificamente em relação à loja do shopping: é necessário estar mais participativo no negócio da empresa para gerar opiniões exatas como consultor. É fato que manter uma loja como “vitrine” dos seus produtos e marca pode ser uma boa estratégia, mas há modos científicos – não-intuitivos – para avaliar o quanto realmente esta loja pode fomentar demanda pelos seus produtos. Por enquanto, pode ser um pouco contraditório o fato de a Diretoria da empresa optar por sua permanência (da loja vitrine), em detrimento de maiores investimentos em publicidade. Por fim, vale um comentário adicional a respeito desta questão: tenho presenciado empresários que acabam mantendo iniciativas comerciais por ego ou por intuição não testada, sendo resistentes a este tipo de mudança (de transferência do foco publicitário, por exemplo).

 

  1. Conflitos entre gestores.

 

Meu comentário: embora normais e convenientes até determinado nível, os conflitos podem se acentuar em decorrência principalmente da diferença de percepção – advinda da diferença de capacidade técnica e maturidade cognitiva e intuitiva – entre os profissionais, principalmente entre aqueles responsáveis pela tomada de decisão. O melhor caminho é sempre investir no nivelamento das competências entre as partes envolvidas, ou ao menos desenvolver uma cultura de absorção de novos profissionais, dando a eles a oportunidade de desenvolverem “novidades”, patrocinando genuinamente essas últimas. Algo realmente difícil. O fato é que a empresa alvo deste estudo de caso, assim como a maioria das empresas brasileiras em sua 2ª ou 3ª geração, certamente passara por este tipo de dificuldade, decorrente de pessoas que desenvolveram suas expertises em momentos totalmente distintos de mercado. E, certamente: esta questão acabara por impactar todos os problemas até aqui abordados.

 

Espero que o compartilhamento deste estudo de caso seja útil a você, amigo leitor.

 

Havendo interesse em discutir este e outros diversos casos vivenciados pela nossa consultoria, estaremos à disposição pelo nosso site www.danielmendonca.com.br, página do Facebook www.facebook.com/danielmendoncabpm ou pelo nosso e-mail falecom@danielmendonca.com.br.

 

Grande abraço!

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